Управление персоналом в МНК

Лекция 9. Тема: «Управление персоналом в МНК»

Введение

Основные вопросы:

1. Особенности управления в структурных подразделениях МНК.

2. Источники набора персонала.

3. Опыт работы с персоналом в различных странах.

Дополнительный вопрос:

1 Пути развития персонала в МНК

Выводы

Основные понятия: технология информационного обмена, технология управления персоналом, кадровая политика фирмы, концепция кадрового управления, кадровая стратегия, ротация.

Литература:

Основная:

1.  Білоус О. Т. Економічна система глобалізму. Монографія. – К., 2003. – 360с.

2.  Винтер Г. Модель экономического менеджмента. Минск., 2001 – 320с.

3.  Карпова С. В. Международный маркетинг. Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288с.

4.  Кудряшова В. П. Фінанси. Навч. Посібник. – Херсон., 2002. – 352 с.

5.  Международный менеджмент: Учеб. для вузов. /Под. Ред. С. Э. Пивоварова – СПб: Питер, 2006. – 624с.

6.  Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Навч. посібник за ред. І. І. Дахна. – К., 2006. – 304с.

Дополнительная:

7.  Сравнительный менеджмент. /Под ред. С. Э.Пивоварова. – СПб: Питер, 2006. – 368с.

8.  Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. За ред. Д. Т. Лук’яненко. – К., 2001. – с.195 — 214.

Введение

Становление глобального международного рынка уже сегодня по­ставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки менеджмента персонала. За последние годы отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управлению персоналом, изменилось. Несмотря на большую привле­кательность, технократический подход в полной мере не оправдывает себя. В связи с этим происходит перемещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долгосрочное развитие интеллекту­ального и трудового потенциала работника, так называемый гумани­стический подход к управлению потенциалом сотрудников.

Одной из основных причин переориентации управления на челове­ческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под влиянием перехода от удовлетворения потребностей низкого уров­ня к удовлетворению потребностей более высоких уровней. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результатив­ность деятельности организации.

Международные корпорации уделяют особое внимание качеству научного обеспечения инновационных процессов и проектов. Решающая роль в этом принадлежит персоналу научно-исследовательских подразделений и эффективному управлению им. Приоритетными на­правлениями являются расширение масштабов и повышение качества целевой подготовки кадров для коммерческой научно-технической деятельности. Современные управленческие механизмы ориентированы на рабочую силу высокого качества, способную освоить передовую технологию, решать сложные научно-технические задачи.

Повышение качества рабочей силы сопровождается и ее диффе­ренциацией — по уровню подготовки, способности адаптироваться к изменениям, по участию в нововведениях и хозяйственных решениях растет значение саморазвития, самореализации в труде, участия в управлении производством.

Современный менеджмент — не столько наука и практика управле­ния, сколько искусство управления людьми. К задачам менеджмента персонала относится разработка концепций управления трудовыми ресурсами. Главная задача заключается в создании условий для реали­зации каждым работником потенциальных возможностей.

С точки зрения менеджмента, необходима целая система средств, которые усиливают инновационный потенциал работников, что позво­ляет вывести обеспечение корпорации человеческими ресурсами и информационными ресурсами на качественно новый уровень.

Цель лекции: изучить предложенные вопросы лекции, рассмотреть основные понятия по кадровой политике в МНК.

Задача лекции: найти взаимосвязь с прошлыми темами, с дисциплинами управленческого направления.

1. Особенности управления в структурных подразделениях МНК

Наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный под­ход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это на­правление методологии специального научного познания и социаль­ной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегри­рованным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разоб­щенных подсистем.

Такого рода системой выступает система управления персоналом в международных корпорациях. Это комплекс подсистем элементов управления и их отношений, закономерно связанных в единое целое, которые разграничивают сферы управления персоналом на разных уровнях.

Система управления персоналом в структурных подразделениях международных корпораций включает ряд подсистем (рис. 1), каждая из которых состоит из элементов, имеющих самостоятельное значение и способствующих решению общего задания.

Рассмотрим первую подсистему, показанную на рисунке 1.

Подсистема планирования, поиска, подбора и найма.

Концепция долгосрочной кадровой политики реализуется на основе кадрового планирования. Основой планирования персонала является предварительное определение процесса, предназначенного для реали­зации и принятия решений. Планирование — это система комплексных решений, на основе которой можно систематически предвидеть и оп­ределять будущий процесс развития компании. А планирование кад­рового обеспечения есть научно обоснованная жизнедеятельность корпорации, направленная на определение дополнительной потребности персонала в рабочей силе определенного качества.

1

		Система управления персоналом в структурных подразделениях международных корпораций
Подсистема планирования,  поиска, подбора и  найма			Подсистема адаптации персонала		Подеистема развития персонала		Подсистема мотивации персонала	Подсистем: оценки и аттестации персонала
!			V		V		»
разработка стратегии управления персоналом; — планирование и прогнозиро­вание потребности в персо­нале, организация рекламы вакансий; — определение источников поиска персонала; — оценка кандидатов на вакантную должность; — подбор персонала; — оформление и учет принятою персонала.			— общее ознакомление с компанией и системой взаимоотношений в ней; — ассимиляция персона­ла; — идентификация персонала. .		— обучение персонала; — повышение квалификации персонала; — переквалификация пер­сонала; — планирование деловой карьеры.		персональная мотивация персонала; коллектив ное стимулирование; — форма участников в прибыли и в капитале; — управление трудовой мотивацией.	— оценка труда; — персональная оценка работников; — аттестация персонала.

Рис. 1. Структура управления персоналом в структурных подразделений международных корпораций

Задача планирования кадрового обеспечения состоит в том, чтобы предоставить корпорации рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в «соответствии со способностями сотрудников и требованиями производства. В центре планирования персонала в кор­порации находятся действия, предназначенные осуществиться в буду­щем:

—  обеспечить наличие необходимого персонала;

—  урегулировать соответствие поставленных заданий и испол­няющих их работников;

—  обеспечить активное участие работников в комплексной дея­тельности компании;

—  обеспечить определенный уровень квалификации работников, который отвечает их личным возможностям и производственной не­обходимости.

Рабочие места в плане продуктивности и мотивации должны дать возможность работающим оптимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда.

Кадровое планирование должно дать ответы на такие вопросы:

—  сколько работников, какой квалификации, когда и где будут не­обходимы?

—  каким образом можно привлечь необходимый и сократить лиш­ний персонал без нанесения социального ущерба?

—  как лучше использовать персонал в соответствии с его способ­ностями?

—  каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения но­вых квалификационных работ и поддерживать их знания в соответст­вии с требованиями производства?

—  каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприя­тия?

Кадровое планирование в корпорации состоит из четырех элемен­тов:

1. Кадровые стратегии — генеральные направления и программы действий руководства корпорации по отношению к сотрудникам, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития корпорации.

1.1.Разработка основ будущей кадровой политики компании.

1.2.Создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников.

1.3. Способствование развитию кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства и сбыта.

2. Кадровые цели. Их планирование можно поделить на процессы: анализ исходной ситуации; подготовка проекта системы целей; сбор информации о системе целей; уточнение системы целей.

2.1.Определение конкретных целей компании и заданий каждого работника, которые определяются кадровой стратегией.

2.2.  Достижение максимального приближения целей организации к индивидуальным целям работников.

3. Кадровые задачи.

3.1.Обеспечение организации таким персоналом, который необ­ходим для достижения ее целей.

3.2.Создание организационных условий выполнения персоналом своих заданий.

3.3.Учет неопределенности в управлении.

4. Кадровые мероприятия.

4.1.Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.

4.2.Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприя­тий.

4.3. Разработка алгоритма преодоления нестандартных ситуаций.
Планирование в сфере персонала не проводится автономно, оно зависит от других сторон деятельности структурного подразделения международной корпорации и также влияет на них. Поэтому процесс планирования в сфере персонала превращается в интегральную со­ставную часть общего планирования. Оно тесно связано с другими важными аспектами планирования в компании, в том числе в сфере:

—  сбыта, т. е. планирования программ и методов сбыта;

—  производства, которое включает структурный и процессуальный компоненты;

—  поставок, т. е. планирования обеспечения сырьем, материалами и использованием услуг сторонних организаций;

—  капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

—  финансов;

—  организационного развития, т. е. планирования организационной структуры и. особенностей распределения труда в компании.

Вывод: рассмотрели первый вопрос, узнали, что наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный под­ход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это на­правление методологии специального научного познания и социаль­ной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегри­рованным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разоб­щенных подсистем.

2. Источники набора персонала

Поиск персонала — это процесс выявления, из общей массы предложения рабочей силы наиболее пригодных для выполнения постав ленных задач претендентов в соответствии со стратегией развития компании. Источники поиска персонала могут быть внешними и внут­ренним. Внешние источники — кандидаты, которые до этого не были связаны, трудовыми отношениями с данной корпорацией, внутренние работники данной фирмы.

В качестве средств привлечения персонала корпорации использу­ют:

—  объявления в средствах массовой информации;

—  предложения о найме;

—  организации, которые занимаются трудоустройством;

—  смежные по профилю фирмы;

—  учебные заведения;

—  работников компании.

Внутренними средствами привлечения являются:

—  объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах инфор­мации;

—  резерв кадров на продвижение;

—  перемещающиеся работники корпорации;

—  внутрифирменное объединение должностей.

При поиске и подборе персонала учитывается, что это может осу­ществляться в странах базирования подразделений международной корпорации. Работники корпорации могут перемещаться из одного структурного подразделения в другое. В условиях заграничных фи­лиалов наем персонала происходит в соотвегствии с конъюнктурой рынка труда того государства, в котором они размещаются.

Преимущества внутренних источников: работники видят пример реализованных возможностей соседа по работе; лучшие возможности оценки рабочих качеств работников; глубокое знание преимуществ и недостатков работников; сокращение затрат на наем. Недостатки внутренних источников: угроза накопления сложных личностных взаимоотношений работников, что тормозит появление новых идей; ухудшение отношения к человеку со стороны его бывших коллег.

Преимущества внешних источников: выбор из большого количест­ва кандидатов; появление новых идей и приемов работы; меньшая уг­роза возникновения интриг внутри фирмы. Недостатки внутренних источников: долгий период адаптации; ухудшение морального клима­та среди давно работающих; стиль работы новых сотрудников в точ­ности неизвестен.

После изучения данных кандидатами анкетных данных и принятия решения о собеседовании начинается самый ответственный этап — этап подбора персонала. Он заключается в изучении и анализе подан­ных кандидатами анкетных данных, в результате чего принимается решение о приеме на работу потенциального работника.

Подбор персонала включает несколько этапов: оформление в уста­новленном порядке анкетных и автобиографических данных; авали; рекомендаций и послужного списка; собеседования; обзор профес­сиональной пригодности; медицинский контроль; анализ результатов экзаменов и вывод о профессиональной пригодности; принятие peшeния о найме.

На каждом этапе подбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказы­ваются от процедуры, принимая другие решения. При прохождении всех этапов выявляется минимум ошибок в подборе персонала, в зави­симости от уровня должностных вакансий.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и подбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение будущих отношений между фирмой и нанимающемся работником. Он предусматривает строгое соблюдение законов, постановлений и дру­гих актов, которые касаются трудовых отношений того государства, где размещается данное подразделение корпорации. На этой стадии определяются права и обязанности как фирмы, так и работника. За­ключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа для лиц, подписав­ших этот договор.

Существенное внимание в международных корпорациях уделяется оформлению и учету принятого персонала; получению свей необхо­димой информации о принятых на работу сотрудников для дальней­шего применения их в кадровом делопроизводстве. Эта информация различается в зависимости от сферы деятельности компании. Однако существуют типовые данные о работнике, применяемые во всех фир­мах. К таким сведениям относится информация о возрасте, семейном положении, образовании, специальности, опыте работе и другие. Учет персонала проводится на двух основных носителях: компьютерном и бумажном. Ни одна современная корпорация не обходится без автома­тизированной системы управления (АСУ «Кадры» входит в общую компьютерную систему управления компанией) и корпоративных баз данных по компании в целом и по категориям работников в частности. Основные виды документов, связанные с трудовыми отношениями на фирме, оформляются на бумаге. Кроме того, на бумаге осуществляется дублирование ведомостей, которые находятся в компьютере. Учетом и оформлением яичного состава занимается кадровая служба.

К функциям кадровой службы относятся: оформление и учет приема на работу, увольнений и переводов; учет кадров; учет отпус­ков; учет поощрений и дисциплинарных взысканий; оформление и учет личных карточек и другой персональной документации; учет ре­зерва кадров на выдвижение; учет работы по повышению квалифика­ции; составление отчета по кадрам.

Первичными документами по учету численности всех категорий увольнению работников, на основе которых оформляются и ведутся все другие документы.

К документам личного учета относятся: личное дело сотрудника; личная карточка; учетная карточка специалиста и ученого.

К основным документам личного и общего учета относятся: прика­зы по кадрам; книга штатно-должностного учета; книга учета молодых специалистов.

К другим документам учета кадров относятся: книга учета движе­ния трудовых ресурсов; книга регистрации приказов по кадрам; жур­нал учета оформления пенсионных и социальных страховок.

Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпо­рациях построена на последних достижениях информационных техно­логий и современных концепциях менеджмента.

Вывод: студенты выяснили, что из себя представляет кадровая служба, и подбор персонала, выяснили, что в качестве средств привлечения персонала корпорации использу­ют: объявления в средствах массовой информации; предложения о найме; организации, которые занимаются трудоустройством; смежные по профилю фирмы; учебные заведения; работников компании. Внутренними средствами привлечения являются: объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах инфор­мации; резерв кадров на продвижение; перемещающиеся работники корпорации; внутрифирменное объединение должностей. Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпо­рациях построена на последних достижениях информационных техно­логий и современных концепциях менеджмента.

3. Опыт работы с персоналом в различных странах

1. Менеджмент персонала США

Во второй половине XX в. в США наметилось несколько направ­лений изменений в системе управления персоналом:

1)  развитие личности работника (повышение содержания труда) с целью эффективного использования трудового потенциала;

2)  изменение основных форм мотивации к труду;

3)  развитие производственной демократии;

4)  развитие новых форм компенсации за труд;

5)  обеспечение занятости;

6)  обеспечение безопасности труда;

7)  улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

8)  целенаправленное изменение отношения к труду.

Создание условий для развития личности осуществляется путем предоставления возможностей усовершенствовать мастерство, разви­вать способности, повышать знания, разнообразить труд. Для повы­шения разнообразия труда, устранения монотонности производстве главным становится отход от расчленения операций, от сведения тру­дового процесса до нескольких повторяющихся операций, которых превращают работника в придаток машины; а потом вернуться к рас расширению его функций, увеличению ответственности, к использованию его творческих способностей. Необходимым условием развития личности, по мнению американских менеджеров; является производственная демократия.

Одной из существенных особенностей американских компаний является стремление развивать у людей дух упорства, стремясь достигнуть самостоятельности персонала. Они внедряют радикальные мерь для реализации ориентированного на человека стиля управления (этой целью вводится децентрализация и насаждается автономия с сопутствующим им дублированием работ).

Среди многих подходов ведения дел в современных американские корпорациях достаточно новаторским и действующим является развитие внутрифирменной конкуренции, которая представляет собой ме­ханизм сопоставления предложений, проектов, продуктов на конку рентной основе. Лучшие компании часто пренебрегают формальными рационально установленными разграничениями функций. Например «ЗМ» заведомо идет на взаимную конкуренцию своих отделений.

Яркий пример внутренней конкуренции дает система управления товарными материалами в компании «Проктор энд Гэмбл», в котором руководителям товарных марок не предоставляют информацию о том что делается с изделиями других марок. Большое внимание в корпорациях уделяется формированию технологии информационного обмена. Такие успешные компании, «ЗМ» и «Интел», разработали настоящую технологию поддержки связей для обеспечения пребывания персонала в постоянном информационном контакте. Интенсивность информационного обмена в таких компаниях очень высока. Причем ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию (должен обладать мастерством точного и детального описания). Здесь вещи принято называть своими именами, ситуация описывается максимально точно и подробно, люди свободно договариваются между собой, а внешние ограничения имеют очень общий характер. Культур­ной предпосылкой такого типа коммуникаций является высокая сте­пень индивидуализма, свободы, мобильности людей.

Американская система основана на том, что управленческая дея­тельность рассматривается как самостоятельная профессия. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, которые требуют развития особых навыков гибкости, приспособ­ленности в деловом поведении высшего и среднего уровней. Системы подбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США основаны, на индивидуальном подходе к каждому руководителю и спе­циалисту. Они развиваются как под влиянием объективных требова­ний, так и на основе традиционной американской психологии индиви­дуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и др.

Американская теория и практика кадровой работы в своих наибо­лее современных проявлениях учитывает объективные изменения тре­бований к руководителям, достаточно быстро приспосабливаются к ним, используя новейшие достижения экономической науки, социоло­гии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, которые заслуживают внима­ния.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, которые фактически получают весомую часть от прибыли предприятия. Подбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляется индивидуально, — эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров ком­пании. Руководители среднего уровня составляют наиболее многочис­ленный состав в административно-управленческом аппарате произ­водственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемеща­ются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кад­ров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня создаются комплексные системы кадровой работы. Руко­водители нижнего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые занимают должность, которая предусматривает управление персоналом. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие задачи, как подбор работников, способных к руководству, освоение ими эле­ментарных знаний по управлению, а также эффективное введение в должность.

Типовая программа «управления карьерой руководителя» включа­ет:

—  определение потребностей фирмы в кадрах высшей квалифика­ции на пять лет;

—  ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и спе­циалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;

—  собеседование с работниками по поводу перспектив их продви­жения, выявления их личных склонностей, консультирование работ­ников по этим вопросам;

—  определение потребностей в переподготовке и повышении ква­лификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов «развития руководителей».

Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников на должности в органи­зационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется работа, но стимулированию планирования работниками своей карьеры.

Особое значение в американской практике придается подбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях. Руководство компании держит под контролем процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена. Важные функции в подборе кандидатов на руководящие должности в нижнем управленческом звене выполняют центры оценки, основная задача ко­торых — выявить работников, способных к управлению.

Другое направление в практике формирования и использования ре­зерва кадров — значительное расширение практики конкурсного под­бора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей нижнего и среднего уровней.

Американский опыт показал, что учебные программы по «разви­тию управленцев» при всей важности могут лишь создать или укре­пить основу для выполнения руководителем его функции в современ­ных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ничем заменен, и поэтому необходимо специально организован, процесс приобретения руководителями разнообразных управленче­ских навыков. Для этого повсюду используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании на другой. Ротация рассматривается как основной метод подготовки руководителей, которые имеют широкий профиль.

Американская практика в ее наиболее современных и передовых, с управленческой точки зрения, проявлениях использует широкий арсе­нал новых форм и методов работы с резервом руководящих кадров. Они тесно согласовываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда. Основой проведения гибкой кадровой политики, которая заключа­ется в разработке индивидуальных программ подготовки и переподго­товки руководителей, в их поэтапном введении в должность, в прове­дении ротации, является предоставление кадровым службам свобод­ных мероприятий, которые используются по целевому назначению. Роль и значение кадровых служб постоянно растет.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организовываются ежегодно, а в отдельных компаниях — каждые полгода. Анализ прак­тики управления показывает, что корпорации используют в большин­стве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку результатов труда и качеств, которые влияют на достиже­ние результатов. Существенной чертой американского подхода к управлению пер­соналом является требование знания руководителем не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Это играет существенную роль в оценке каждого работника.

Важное место в современных системах оценки и организации дву­сторонних отношений между руководителем и подчиненным занимает собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как вос­принимается его деятельность и насколько она отвечает требованиям, которые выдвигает фирма.

Главная особенность подготовки менеджеров в США заключается в функционировании специфических американских школ бизнеса. Ка­питаловложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, доказывая на практике свою эффективность. Несмотря на специфику подходов к обучению в школах бизнеса, общей для них чертой являет­ся перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологиче­ским дисциплинам достигает 40-60%.

Важной особенностью процесса обучения в Гарвардской школе бизнеса является то, что его основу составляют анализ и решение кон­кретных ситуаций. Эта школа — единственная в США, которая приме няет метод анализа ситуации при изучении всех дисциплин, включая теоретические.

В целом подготовка менеджеров в США осуществляется в услови­ях лекционного обучения, практических занятий, самоподготовки. Сюда входит изучение основных концепций в области организацион­ного поведения, мотивации, персонала, разрешения конфликтов, при­нятия решений, стиля руководства и до. Широко применяются актив­ные методы обучения: социально-психологический тренинг, деловые и ролевые игры, анализ ситуаций, моделирование профессиональной деятельности.

2, Менеджмент персонала Японии

Японский тип организации управления имеет ряд существенных особенностей, которые связаны со специфической формой организа­ции собственности в японских корпорациях. Каждая крупная японская фирма — это всегда акционерная компания, которая является сложным промышленно-торговым и финансовым комплексом. Главное здесь — система взаимоотношений, которая формируется внутри той или иной финансово-промышленной группы и способствует наиболее эффек­тивному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации. Контрольный пакет акций распределяется между организациями, ко­торые являются постоянными контрагентами в деловых операциях. Отношения между постоянными акционерами порождают общее вла­дение акциями, которое приобретает формы кругового владения в от­дельных финансово-промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение дополняется владением по радикальному тину. Таким образом, система взаимного владения создает сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками. При системе же постоянного общего владения акциями краткосрочные интересы, как основная цель бизнеса, всегда находится на втором плане, приори­тетной является долгосрочная стратегия деятельности. Это создает условия для акцентирования внимания на таком факторе, как долго­срочная политика относительно персонала. Подобная политика и со­ставляет основу «японского типа управления персоналом» — как высо­коэффективного управленческого механизма, управленческого пове­дения и планирования служебной карьеры. Главным заданием каждого высшего японского руководителя является не получение немедленных высоких прибылей, а обеспечение стабильного перспективного разви­тия фирмы на много лет вперед.

Стиль управления японскими компаниями — это ненавязчивое, по­стоянное развитие трудовой мотивации, основанное на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и до пенсии), благополучие и благосостояние его семьи тесно связаны с благополу­чием и процветанием фирмы, в которой он работает. В связи с этим руководство каждой фирмы требовательно и тщательно относится к отбору персонала, приему, обучению и воспитанию.

В Японии нет жестких бюрократических правил поведения между работниками и руководителями. В японских компаниях господствует философия, в соответствии с которой сотрудник вносит свой весомый вклад в успех предприятия и его ценят как члена определенной груп­пы. И это дает свои результаты в повышении эффективности труда.

Японские принципы социальной системы использования ресурсов, заложенные в человеческом факторе, в настоящее время берутся на вооружение международными корпорациями в борьбе за лидерство. Стремясь избежать синдрома «борьбы за привилегии», при проектиро­вании новых заводов в проекте учитывается и привлекательность мест для всех, удобство столовых и залов для заседаний и единый стиль одежды.

Но когда мы говорили о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, это означает, что речь идет о кадровом соста­ве, т. е. о штатных, постоянных квалифицированных работниках, со­ставляющих ядро организации и являющихся объектом «японской системы управления персоналом». Эта система состоит из двух основ­ных компонентов:

1)  механизм связи перспективных целей фирмы с интересами каж­дого отдельного его сотрудника;

2)  механизм связи результатов и непосредственных целей каждого отдельного производственного подразделения с интересами всех заня­тых на нем.

В реальности эти два механизма находятся в тесной связи. Стремление японских работников к достижению процветания фирмы можно пояснить двумя факторами:

1) психологией, стилем и моралью, принятыми во внутрифирменных отношениях;

2) мотивацией трудовой активности, материальными стимулами.
Среди основных характеристик японского стиля управления мож­но выделить следующие:

— широкий выбор должностей и гибкая система назначений;

—  дружность коллектива;

—  инициативный и творческий труд;

—  внимание и уважение

—  совместное владение информацией (интегрированность квали­фикации сотрудников, широкая информативность всех работников, система пожизненного найма);

— соблюдение основных принципов работы;

—  трудовая мораль;

—  взаимодоверие;

—  видение перспективы.

Главная особенность функционирования японской системы управ­ления персоналом заключается в том, что она создается в рамках дей­ствующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов.

Ставится задание обеспечения тесных рабочих связей между руко­водителями различного уровня в рамках фирмы путем:

—  широкой сети консультационных и других органов, которые по­зволяют осуществлять подготовку и принимать решения;

—  специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности в центре фирмы для воспитания универсального специалиста;

—  постоянного процесса повышения квалификации кадров в рам­ках различных семинаров, групп, в которых задействованы представи­тели разных служб и уровней управления.

Японские корпорации в большей мере, чем корпорации других стран, используют преданность компании. Это достигается путем ото­ждествления интересов служащих с интересами корпораций, что соз­дает, здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет по­вышать эффективность работы. Кроме того, особое место отводится системе пожизненного найма, системе учета производственного стажа и связанной с ней заработной платы, активному общению и поощре­нию, продвижению и ротации кадров, обучению работников. Ключе­вой идеей системы является внимание к людям. Организационные ре­шения (система льгот, оплата большей части лекарственных затрат, займы на приобретение жилья и др.) обеспечивают уникальный пси­хологический климат на всех уровнях крупных иерархически органи­зованных систем. Сегодня продвижение по службе зависит не только от производст­венного стажа, но и от способностей и надлежащего выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего и повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того, что­бы достигнуть должности в высшем руководстве, служащий должен проявить лучшие способности и хорошо выполнять свои обязанности. Однако продвижение по службе все еще зависит от производственного стажа.

Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образо­вания работника. Должности в составе высшей администрации круп­ных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университет­ским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обес­печивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с года­ми он получает большую зарплату, что дает ему возможность покры­вать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жиз­ни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, вос­питание детей, строительство дома и т. д.). Стоит подчеркнуть, что пожизненный найм и система производст­венного стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом, поскольку компания оплачивает все затраты по обучению. Для того, чтобы удержать квалифицирован­ных работников, обученных компанией, были приняты системы по­жизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы. Пере­ход в другую компанию означал бы утрату будущих преимуществ. Проблема постоянного роста затрат на заработную плату была решена благодаря быстрому росту промышленности, который потребовал на­ем большого количества молодежи. Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую один раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, неред­ко — одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производ­стве. Компании поощряют неформальные связи между руководителя­ми и служащими. Расхождения по рангу или классу отсутствуют. Все это выявляется в проведении общих митингов и сборов, общих празд­нованиях определенных дат, участии в любительских спортивных ко­мандах и прочее.

Теория мотивации была позаимствована в американском менеджменте, однако она совсем не отвечала фундаментальным принципам, на которых строится японская культура. Так, у американцев преобла­дает личность и эгоистические стремления, у японцев — группа, что сводит на нет все личностные факторы. Мотивационная система япон­ского менеджмента сложилась на базе традиционных социальных норм. Все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь воз­награждение за труд, воспринимаются через призму социальных по­требностей. Вместе с тем, японцы ощутили влияние мотивационного Запада, ориентированного на индивида. Среди средств мотивации особое место все-таки занимает система пожизненного найма. Она да­ет фирмам активных и преданных работников.

Японские кооперации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмой с помощью участия их в принятии решений. Обычно компания с целью укрепления связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на нижнем уровне. Основным методом участия является дея­тельность так называемых малых самоуправляемых групп, таких как «группы качества». Сначала они создавались для обеспечения контро­ля качества в цехах, а сегодня рассматриваются как вид коллективной деятельности и важный способ преданности фирме и повышения от­ветственности. Японские компании передают полномочия по приня­тию решений на нижний (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органическое «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.

3. Менеджмент персонала Германии.

Характерные черты немецкой модели менеджмента персонала можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. Она обеспечивает подго­товку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение трех лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 раз в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. Важное значение в подготовке квалифи­цированной рабочей силы играет институт наставничества.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важ­ную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только побочными или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов ока­зываются сравнительно небольшими.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них — докторские степени в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчинен­ные могли бы обращаться с производственными проблемами.

Вследствие высокого уровня технического образования специали­стов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отде­лен от производственно-технического процесса, как это имеет место, в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Немецкая система управления персоналом предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим аппаратом, поддерживаемым высококвалифициро­ванными рабочими. Авторитет управленцев в немецких компаниях основан больше на их профессиональных навыках, чем положение в служебной иерархии.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом фор­мируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязываются с функциональными обязанностями, и продвижение получается относительно медленным. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются эффективные и устойчивые трудовые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. В немецком обществе находит благодатную почву идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих.

4. Менеджмент персонала Франции

Французские управленцы расценивают свою деятельность как ин­теллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных ум­ственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера не­обходимо знать систему подготовки управленческих кадров во Фран­ции, которая помимо университетов осуществляются в высоких про­фессиональных школах, в школах управления и администрирования. Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в пер­вую очередь на профессиональную подготовку государственных слу­жащих. Школы управления и администрирования — это государствен­ные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Ми­нистерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена — выпускники Национальной школы администриро­вания, из которой вышло не одно поколение государственных чинов­ников и руководителей экономики и торговли.

Управленческие кадры во Франции — это хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы. Они образуют обособленную социальную группу. Кроме того, особое внимание уде­ляется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий кон­курс на поступление, выпускники средних школ еще год или два ин­тенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным матема­тическим уклоном, развивающих способности по абстрактному мыш­лению.

Для подготовки менеджеров непосредственно для частного бизне­са существуют пять наиболее престижных французских школ ме­неджмента, в их числе Высшая коммерческая школа, Высшая школа экономических и коммерческих наук и Высшая коммерческая школа Парижа. Самой известной французской бизнес-школой считается ев­ропейский институт делового администрирования в Фонтебло. Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.

Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с унификацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуровневую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса. Во французской системе образования отсутствует равенство возмож­ностей, — поступить в элементарные университеты и школы могут только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей.

Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать ме­неджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных высших профессиональных школ, тогда как выпускники «простых» уни­верситетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управления. Фран­цузские управленческие кадры выполняют, прежде всего, стратегическую, планирующую роль в организации. Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. Для фран­цузских руководителей считаться управленческими кадрами сродни про­хождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно. И выделяют менеджеров во всей организации.

Прием на работу и последующие обучение (переподготовка, стажиров­ка) для занятия общеуправленческих должностей во французских органи­зациях осуществляется учетом престижности учебного заведения и резуль­татов выпускных экзаменов. Идеальным вариантом для выпускника счита­ется назначение на должность руководителя отдела планирования, разви­тия или стратегии, а также помощника или советника непосредственного генерального директора-президента. Наиболее способным молодым ме­неджерам поручают стратегическую обзорную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью под­ключения к действующим там группам специалистов для анализа средне­срочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. У французских менеджеров не принято переходить из компании в ком­панию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в пе­риоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. При найме на ра­боту сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацелен­ного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие навыков и знаний. Работы и должности могут подбираться для человека. а не наоборот. Установлено, что стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической подготовки, иерархичности, а также формальные и дистанцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров.

5. Менеджмент персонала Великобритании

Великобритания имеет меньшую по сравнению с развитыми странами долю менеджеров с продвинутым формальным образованием. Высококачественное образование было доступно немногим. Более того, образования, где предпочтение отдавалось естественнонаучным и гуманитарным наукам, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии, тем более коммерции и бизнеса, вытеснялось на второй план. Это повлияло и на общество в целом и на менеджмент в частности, другой — существует основная масса менеджеров и работников, у которого нет такого всестороннего образования и навыков, как у остальных в промышленных развитых странах.

Показательно также то, что даже в элитных британских университет, известных во всем мире своими научными школами в области неоклассической экономической теории и учеными, с именами которых ассоциируются целые направления в экономической науке, специальности и направления подготовки по бизнесу и менеджменту не относились к числу престижных.

Хотя первые школы бизнеса в Великобритании появились в кош 1940-х гг. и в то же время началось изучение американского опыта образования в области менеджмента, в широких масштабах эта сфера стала развиваться в 1980-х гг., когда государство стало выделять субсидии на решение проблем повышения квалификации работников.

В целом, в вопросах профессиональной переподготовки и повышение квалификации работников британские менеджеры не склонны уделял много времени и финансовых ресурсов. Британские работники оценивай свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде поощрения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является СМОК места работы, переходы из одной компании в другую. В результате 6pi ганские менеджеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долго­срочным инвестициям в человеческие ресурсы.

Среди британских менеджеров выпускников ведущих университетов немного. В промышленности, например, Великобритания имеет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ-менеджеров и в управлении в целом по сравнению с Германией и Францией. Вместо этого существуют профессиональные организации (например, Институт управ­ления персоналом), которые предоставляют менеджерам возможность профессиональной переподготовки, сочетающую управленческий опыт и систематическое образование.

Если во Франции элитарность в общественном положении в образова­тельном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанциированностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобрита­нии универсальная подготовка менеджеров означает, что от них требуются усилия дня создания и поддержания более близких отношений с работни­ками и служащими.

Британские менеджеры склонны меньше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогла­сие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия ре­шений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации.

Британцы менее других наций обеспокоены вопросами обеспеченности работой, что влияет на их представление относительно долго — и кратко­срочных обязательств перед работодателем или организацией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерному росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в од­ной организации.

Таким образом, опыт работы с персоналом в международных корпора­циях развитых стран показывает, что глобализация экономики, развитие информационных и коммуникативных технологий не приводят к стиранию культурных различий, скорее наоборот, усиливают национальное и куль­турное разнообразие национальных моделей менеджмента персонала.

Вывод к лекции: изучили тему Управление персоналом в МНК, рассмотрели первый вопрос, узнали, что наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный под­ход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это на­правление методологии специального научного познания и социаль­ной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегри­рованным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разоб­щенных подсистем. Студенты выяснили, что из себя представляет кадровая служба, и подбор персонала, выяснили, что в качестве средств привлечения персонала корпорации использу­ют: объявления в средствах массовой информации; предложения о найме; организации, которые занимаются трудоустройством; смежные по профилю фирмы; учебные заведения; работников компании. Внутренними средствами привлечения являются: объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах инфор­мации; резерв кадров на продвижение; перемещающиеся работники корпорации; внутрифирменное объединение должностей. Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпо­рациях построена на последних достижениях информационных техно­логий и современных концепциях менеджмента. Разобрали ведение подбора персонала в различных странах мира. В целом, цель и задача лекции выполнены.