Лекция 9. Тема: «Управление персоналом в МНК»
Введение
Основные вопросы:
1. Особенности управления в структурных подразделениях МНК.
2. Источники набора персонала.
3. Опыт работы с персоналом в различных странах.
Дополнительный вопрос:
1 Пути развития персонала в МНК
Выводы
Основные понятия: технология информационного обмена, технология управления персоналом, кадровая политика фирмы, концепция кадрового управления, кадровая стратегия, ротация.
Литература:
Основная:
1. Білоус О. Т. Економічна система глобалізму. Монографія. – К., 2003. – 360с.
2. Винтер Г. Модель экономического менеджмента. Минск., 2001 – 320с.
3. Карпова С. В. Международный маркетинг. Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288с.
4. Кудряшова В. П. Фінанси. Навч. Посібник. – Херсон., 2002. – 352 с.
5. Международный менеджмент: Учеб. для вузов. /Под. Ред. С. Э. Пивоварова – СПб: Питер, 2006. – 624с.
6. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Навч. посібник за ред. І. І. Дахна. – К., 2006. – 304с.
Дополнительная:
7. Сравнительный менеджмент. /Под ред. С. Э.Пивоварова. – СПб: Питер, 2006. – 368с.
8. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. За ред. Д. Т. Лук’яненко. – К., 2001. – с.195 — 214.
Введение
Становление глобального международного рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки менеджмента персонала. За последние годы отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управлению персоналом, изменилось. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдывает себя. В связи с этим происходит перемещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долгосрочное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника, так называемый гуманистический подход к управлению потенциалом сотрудников.
Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под влиянием перехода от удовлетворения потребностей низкого уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.
Международные корпорации уделяют особое внимание качеству научного обеспечения инновационных процессов и проектов. Решающая роль в этом принадлежит персоналу научно-исследовательских подразделений и эффективному управлению им. Приоритетными направлениями являются расширение масштабов и повышение качества целевой подготовки кадров для коммерческой научно-технической деятельности. Современные управленческие механизмы ориентированы на рабочую силу высокого качества, способную освоить передовую технологию, решать сложные научно-технические задачи.
Повышение качества рабочей силы сопровождается и ее дифференциацией — по уровню подготовки, способности адаптироваться к изменениям, по участию в нововведениях и хозяйственных решениях растет значение саморазвития, самореализации в труде, участия в управлении производством.
Современный менеджмент — не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. К задачам менеджмента персонала относится разработка концепций управления трудовыми ресурсами. Главная задача заключается в создании условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей.
С точки зрения менеджмента, необходима целая система средств, которые усиливают инновационный потенциал работников, что позволяет вывести обеспечение корпорации человеческими ресурсами и информационными ресурсами на качественно новый уровень.
Цель лекции: изучить предложенные вопросы лекции, рассмотреть основные понятия по кадровой политике в МНК.
Задача лекции: найти взаимосвязь с прошлыми темами, с дисциплинами управленческого направления.
1. Особенности управления в структурных подразделениях МНК
Наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный подход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разобщенных подсистем.
Такого рода системой выступает система управления персоналом в международных корпорациях. Это комплекс подсистем элементов управления и их отношений, закономерно связанных в единое целое, которые разграничивают сферы управления персоналом на разных уровнях.
Система управления персоналом в структурных подразделениях международных корпораций включает ряд подсистем (рис. 1), каждая из которых состоит из элементов, имеющих самостоятельное значение и способствующих решению общего задания.
Рассмотрим первую подсистему, показанную на рисунке 1.
Подсистема планирования, поиска, подбора и найма.
Концепция долгосрочной кадровой политики реализуется на основе кадрового планирования. Основой планирования персонала является предварительное определение процесса, предназначенного для реализации и принятия решений. Планирование — это система комплексных решений, на основе которой можно систематически предвидеть и определять будущий процесс развития компании. А планирование кадрового обеспечения есть научно обоснованная жизнедеятельность корпорации, направленная на определение дополнительной потребности персонала в рабочей силе определенного качества.
1
Система управления персоналом в структурных подразделениях международных корпораций |
|||||||||
Подсистема планирования, поиска, подбора и найма |
Подсистема адаптации персонала |
Подеистема развития персонала |
Подсистема мотивации персонала |
Подсистем: оценки и аттестации персонала |
|||||
! |
V |
V |
» |
||||||
разработка стратегии управления персоналом; — планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы вакансий; — определение источников поиска персонала; — оценка кандидатов на вакантную должность; — подбор персонала; — оформление и учет принятою персонала. |
— общее ознакомление с компанией и системой взаимоотношений в ней; — ассимиляция персонала; — идентификация персонала. . |
— обучение персонала; — повышение квалификации персонала; — переквалификация персонала; — планирование деловой карьеры. |
персональная мотивация персонала; коллектив ное стимулирование; — форма участников в прибыли и в капитале; — управление трудовой мотивацией. |
— оценка труда; — персональная оценка работников; — аттестация персонала. |
|||||
Рис. 1. Структура управления персоналом в структурных подразделений международных корпораций
Задача планирования кадрового обеспечения состоит в том, чтобы предоставить корпорации рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в «соответствии со способностями сотрудников и требованиями производства. В центре планирования персонала в корпорации находятся действия, предназначенные осуществиться в будущем:
— обеспечить наличие необходимого персонала;
— урегулировать соответствие поставленных заданий и исполняющих их работников;
— обеспечить активное участие работников в комплексной деятельности компании;
— обеспечить определенный уровень квалификации работников, который отвечает их личным возможностям и производственной необходимости.
Рабочие места в плане продуктивности и мотивации должны дать возможность работающим оптимально развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда.
Кадровое планирование должно дать ответы на такие вопросы:
— сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
— каким образом можно привлечь необходимый и сократить лишний персонал без нанесения социального ущерба?
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
— каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?
— каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование в корпорации состоит из четырех элементов:
1. Кадровые стратегии — генеральные направления и программы действий руководства корпорации по отношению к сотрудникам, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития корпорации.
1.1.Разработка основ будущей кадровой политики компании.
1.2.Создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников.
1.3. Способствование развитию кадров для выполнения новых квалификационных работ и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства и сбыта.
2. Кадровые цели. Их планирование можно поделить на процессы: анализ исходной ситуации; подготовка проекта системы целей; сбор информации о системе целей; уточнение системы целей.
2.1.Определение конкретных целей компании и заданий каждого работника, которые определяются кадровой стратегией.
2.2. Достижение максимального приближения целей организации к индивидуальным целям работников.
3. Кадровые задачи.
3.1.Обеспечение организации таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.
3.2.Создание организационных условий выполнения персоналом своих заданий.
3.3.Учет неопределенности в управлении.
4. Кадровые мероприятия.
4.1.Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника.
4.2.Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
4.3. Разработка алгоритма преодоления нестандартных ситуаций.
Планирование в сфере персонала не проводится автономно, оно зависит от других сторон деятельности структурного подразделения международной корпорации и также влияет на них. Поэтому процесс планирования в сфере персонала превращается в интегральную составную часть общего планирования. Оно тесно связано с другими важными аспектами планирования в компании, в том числе в сфере:
— сбыта, т. е. планирования программ и методов сбыта;
— производства, которое включает структурный и процессуальный компоненты;
— поставок, т. е. планирования обеспечения сырьем, материалами и использованием услуг сторонних организаций;
— капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
— финансов;
— организационного развития, т. е. планирования организационной структуры и. особенностей распределения труда в компании.
Вывод: рассмотрели первый вопрос, узнали, что наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный подход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разобщенных подсистем.
2. Источники набора персонала
Поиск персонала — это процесс выявления, из общей массы предложения рабочей силы наиболее пригодных для выполнения постав ленных задач претендентов в соответствии со стратегией развития компании. Источники поиска персонала могут быть внешними и внутренним. Внешние источники — кандидаты, которые до этого не были связаны, трудовыми отношениями с данной корпорацией, внутренние работники данной фирмы.
В качестве средств привлечения персонала корпорации используют:
— объявления в средствах массовой информации;
— предложения о найме;
— организации, которые занимаются трудоустройством;
— смежные по профилю фирмы;
— учебные заведения;
— работников компании.
Внутренними средствами привлечения являются:
— объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах информации;
— резерв кадров на продвижение;
— перемещающиеся работники корпорации;
— внутрифирменное объединение должностей.
При поиске и подборе персонала учитывается, что это может осуществляться в странах базирования подразделений международной корпорации. Работники корпорации могут перемещаться из одного структурного подразделения в другое. В условиях заграничных филиалов наем персонала происходит в соотвегствии с конъюнктурой рынка труда того государства, в котором они размещаются.
Преимущества внутренних источников: работники видят пример реализованных возможностей соседа по работе; лучшие возможности оценки рабочих качеств работников; глубокое знание преимуществ и недостатков работников; сокращение затрат на наем. Недостатки внутренних источников: угроза накопления сложных личностных взаимоотношений работников, что тормозит появление новых идей; ухудшение отношения к человеку со стороны его бывших коллег.
Преимущества внешних источников: выбор из большого количества кандидатов; появление новых идей и приемов работы; меньшая угроза возникновения интриг внутри фирмы. Недостатки внутренних источников: долгий период адаптации; ухудшение морального климата среди давно работающих; стиль работы новых сотрудников в точности неизвестен.
После изучения данных кандидатами анкетных данных и принятия решения о собеседовании начинается самый ответственный этап — этап подбора персонала. Он заключается в изучении и анализе поданных кандидатами анкетных данных, в результате чего принимается решение о приеме на работу потенциального работника.
Подбор персонала включает несколько этапов: оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных; авали; рекомендаций и послужного списка; собеседования; обзор профессиональной пригодности; медицинский контроль; анализ результатов экзаменов и вывод о профессиональной пригодности; принятие peшeния о найме.
На каждом этапе подбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. При прохождении всех этапов выявляется минимум ошибок в подборе персонала, в зависимости от уровня должностных вакансий.
Наем персонала является заключительной фазой поиска и подбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение будущих отношений между фирмой и нанимающемся работником. Он предусматривает строгое соблюдение законов, постановлений и других актов, которые касаются трудовых отношений того государства, где размещается данное подразделение корпорации. На этой стадии определяются права и обязанности как фирмы, так и работника. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа для лиц, подписавших этот договор.
Существенное внимание в международных корпорациях уделяется оформлению и учету принятого персонала; получению свей необходимой информации о принятых на работу сотрудников для дальнейшего применения их в кадровом делопроизводстве. Эта информация различается в зависимости от сферы деятельности компании. Однако существуют типовые данные о работнике, применяемые во всех фирмах. К таким сведениям относится информация о возрасте, семейном положении, образовании, специальности, опыте работе и другие. Учет персонала проводится на двух основных носителях: компьютерном и бумажном. Ни одна современная корпорация не обходится без автоматизированной системы управления (АСУ «Кадры» входит в общую компьютерную систему управления компанией) и корпоративных баз данных по компании в целом и по категориям работников в частности. Основные виды документов, связанные с трудовыми отношениями на фирме, оформляются на бумаге. Кроме того, на бумаге осуществляется дублирование ведомостей, которые находятся в компьютере. Учетом и оформлением яичного состава занимается кадровая служба.
К функциям кадровой службы относятся: оформление и учет приема на работу, увольнений и переводов; учет кадров; учет отпусков; учет поощрений и дисциплинарных взысканий; оформление и учет личных карточек и другой персональной документации; учет резерва кадров на выдвижение; учет работы по повышению квалификации; составление отчета по кадрам.
Первичными документами по учету численности всех категорий увольнению работников, на основе которых оформляются и ведутся все другие документы.
К документам личного учета относятся: личное дело сотрудника; личная карточка; учетная карточка специалиста и ученого.
К основным документам личного и общего учета относятся: приказы по кадрам; книга штатно-должностного учета; книга учета молодых специалистов.
К другим документам учета кадров относятся: книга учета движения трудовых ресурсов; книга регистрации приказов по кадрам; журнал учета оформления пенсионных и социальных страховок.
Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпорациях построена на последних достижениях информационных технологий и современных концепциях менеджмента.
Вывод: студенты выяснили, что из себя представляет кадровая служба, и подбор персонала, выяснили, что в качестве средств привлечения персонала корпорации используют: объявления в средствах массовой информации; предложения о найме; организации, которые занимаются трудоустройством; смежные по профилю фирмы; учебные заведения; работников компании. Внутренними средствами привлечения являются: объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на продвижение; перемещающиеся работники корпорации; внутрифирменное объединение должностей. Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпорациях построена на последних достижениях информационных технологий и современных концепциях менеджмента.
3. Опыт работы с персоналом в различных странах
1. Менеджмент персонала США
Во второй половине XX в. в США наметилось несколько направлений изменений в системе управления персоналом:
1) развитие личности работника (повышение содержания труда) с целью эффективного использования трудового потенциала;
2) изменение основных форм мотивации к труду;
3) развитие производственной демократии;
4) развитие новых форм компенсации за труд;
5) обеспечение занятости;
6) обеспечение безопасности труда;
7) улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
8) целенаправленное изменение отношения к труду.
Создание условий для развития личности осуществляется путем предоставления возможностей усовершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, разнообразить труд. Для повышения разнообразия труда, устранения монотонности производстве главным становится отход от расчленения операций, от сведения трудового процесса до нескольких повторяющихся операций, которых превращают работника в придаток машины; а потом вернуться к рас расширению его функций, увеличению ответственности, к использованию его творческих способностей. Необходимым условием развития личности, по мнению американских менеджеров; является производственная демократия.
Одной из существенных особенностей американских компаний является стремление развивать у людей дух упорства, стремясь достигнуть самостоятельности персонала. Они внедряют радикальные мерь для реализации ориентированного на человека стиля управления (этой целью вводится децентрализация и насаждается автономия с сопутствующим им дублированием работ).
Среди многих подходов ведения дел в современных американские корпорациях достаточно новаторским и действующим является развитие внутрифирменной конкуренции, которая представляет собой механизм сопоставления предложений, проектов, продуктов на конку рентной основе. Лучшие компании часто пренебрегают формальными рационально установленными разграничениями функций. Например «ЗМ» заведомо идет на взаимную конкуренцию своих отделений.
Яркий пример внутренней конкуренции дает система управления товарными материалами в компании «Проктор энд Гэмбл», в котором руководителям товарных марок не предоставляют информацию о том что делается с изделиями других марок. Большое внимание в корпорациях уделяется формированию технологии информационного обмена. Такие успешные компании, «ЗМ» и «Интел», разработали настоящую технологию поддержки связей для обеспечения пребывания персонала в постоянном информационном контакте. Интенсивность информационного обмена в таких компаниях очень высока. Причем ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию (должен обладать мастерством точного и детального описания). Здесь вещи принято называть своими именами, ситуация описывается максимально точно и подробно, люди свободно договариваются между собой, а внешние ограничения имеют очень общий характер. Культурной предпосылкой такого типа коммуникаций является высокая степень индивидуализма, свободы, мобильности людей.
Американская система основана на том, что управленческая деятельность рассматривается как самостоятельная профессия. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, которые требуют развития особых навыков гибкости, приспособленности в деловом поведении высшего и среднего уровней. Системы подбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США основаны, на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на основе традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и др.
Американская теория и практика кадровой работы в своих наиболее современных проявлениях учитывает объективные изменения требований к руководителям, достаточно быстро приспосабливаются к ним, используя новейшие достижения экономической науки, социологии и социальной психологии, передовой практики управления. Это позволяет выделить в них ряд аспектов, которые заслуживают внимания.
Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, которые фактически получают весомую часть от прибыли предприятия. Подбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляется индивидуально, — эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Руководители среднего уровня составляют наиболее многочисленный состав в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня создаются комплексные системы кадровой работы. Руководители нижнего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые занимают должность, которая предусматривает управление персоналом. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие задачи, как подбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективное введение в должность.
Типовая программа «управления карьерой руководителя» включает:
— определение потребностей фирмы в кадрах высшей квалификации на пять лет;
— ежегодную оценку результатов труда всех руководителей и специалистов, а также регулярную оценку их индивидуальных качеств и возможностей;
— собеседование с работниками по поводу перспектив их продвижения, выявления их личных склонностей, консультирование работников по этим вопросам;
— определение потребностей в переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров, составление индивидуальных планов «развития руководителей».
Кадровые службы многих фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников на должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется работа, но стимулированию планирования работниками своей карьеры.
Особое значение в американской практике придается подбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях. Руководство компании держит под контролем процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена. Важные функции в подборе кандидатов на руководящие должности в нижнем управленческом звене выполняют центры оценки, основная задача которых — выявить работников, способных к управлению.
Другое направление в практике формирования и использования резерва кадров — значительное расширение практики конкурсного подбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей нижнего и среднего уровней.
Американский опыт показал, что учебные программы по «развитию управленцев» при всей важности могут лишь создать или укрепить основу для выполнения руководителем его функции в современных условиях. Полученный же опыт практической работы не может быть ничем заменен, и поэтому необходимо специально организован, процесс приобретения руководителями разнообразных управленческих навыков. Для этого повсюду используется так называемая ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании на другой. Ротация рассматривается как основной метод подготовки руководителей, которые имеют широкий профиль.
Американская практика в ее наиболее современных и передовых, с управленческой точки зрения, проявлениях использует широкий арсенал новых форм и методов работы с резервом руководящих кадров. Они тесно согласовываются с другими элементами организации труда и управления, с системами оплаты труда. Основой проведения гибкой кадровой политики, которая заключается в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, в их поэтапном введении в должность, в проведении ротации, является предоставление кадровым службам свободных мероприятий, которые используются по целевому назначению. Роль и значение кадровых служб постоянно растет.
В большинстве корпораций оценка и аттестация организовываются ежегодно, а в отдельных компаниях — каждые полгода. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку результатов труда и качеств, которые влияют на достижение результатов. Существенной чертой американского подхода к управлению персоналом является требование знания руководителем не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Это играет существенную роль в оценке каждого работника.
Важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным занимает собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает требованиям, которые выдвигает фирма.
Главная особенность подготовки менеджеров в США заключается в функционировании специфических американских школ бизнеса. Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, доказывая на практике свою эффективность. Несмотря на специфику подходов к обучению в школах бизнеса, общей для них чертой является перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисциплинам достигает 40-60%.
Важной особенностью процесса обучения в Гарвардской школе бизнеса является то, что его основу составляют анализ и решение конкретных ситуаций. Эта школа — единственная в США, которая приме няет метод анализа ситуации при изучении всех дисциплин, включая теоретические.
В целом подготовка менеджеров в США осуществляется в условиях лекционного обучения, практических занятий, самоподготовки. Сюда входит изучение основных концепций в области организационного поведения, мотивации, персонала, разрешения конфликтов, принятия решений, стиля руководства и до. Широко применяются активные методы обучения: социально-психологический тренинг, деловые и ролевые игры, анализ ситуаций, моделирование профессиональной деятельности.
2, Менеджмент персонала Японии
Японский тип организации управления имеет ряд существенных особенностей, которые связаны со специфической формой организации собственности в японских корпорациях. Каждая крупная японская фирма — это всегда акционерная компания, которая является сложным промышленно-торговым и финансовым комплексом. Главное здесь — система взаимоотношений, которая формируется внутри той или иной финансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации. Контрольный пакет акций распределяется между организациями, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях. Отношения между постоянными акционерами порождают общее владение акциями, которое приобретает формы кругового владения в отдельных финансово-промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение дополняется владением по радикальному тину. Таким образом, система взаимного владения создает сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками. При системе же постоянного общего владения акциями краткосрочные интересы, как основная цель бизнеса, всегда находится на втором плане, приоритетной является долгосрочная стратегия деятельности. Это создает условия для акцентирования внимания на таком факторе, как долгосрочная политика относительно персонала. Подобная политика и составляет основу «японского типа управления персоналом» — как высокоэффективного управленческого механизма, управленческого поведения и планирования служебной карьеры. Главным заданием каждого высшего японского руководителя является не получение немедленных высоких прибылей, а обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.
Стиль управления японскими компаниями — это ненавязчивое, постоянное развитие трудовой мотивации, основанное на том, что вся жизнь человека (с первых дней трудовой деятельности и до пенсии), благополучие и благосостояние его семьи тесно связаны с благополучием и процветанием фирмы, в которой он работает. В связи с этим руководство каждой фирмы требовательно и тщательно относится к отбору персонала, приему, обучению и воспитанию.
В Японии нет жестких бюрократических правил поведения между работниками и руководителями. В японских компаниях господствует философия, в соответствии с которой сотрудник вносит свой весомый вклад в успех предприятия и его ценят как члена определенной группы. И это дает свои результаты в повышении эффективности труда.
Японские принципы социальной системы использования ресурсов, заложенные в человеческом факторе, в настоящее время берутся на вооружение международными корпорациями в борьбе за лидерство. Стремясь избежать синдрома «борьбы за привилегии», при проектировании новых заводов в проекте учитывается и привлекательность мест для всех, удобство столовых и залов для заседаний и единый стиль одежды.
Но когда мы говорили о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, это означает, что речь идет о кадровом составе, т. е. о штатных, постоянных квалифицированных работниках, составляющих ядро организации и являющихся объектом «японской системы управления персоналом». Эта система состоит из двух основных компонентов:
1) механизм связи перспективных целей фирмы с интересами каждого отдельного его сотрудника;
2) механизм связи результатов и непосредственных целей каждого отдельного производственного подразделения с интересами всех занятых на нем.
В реальности эти два механизма находятся в тесной связи. Стремление японских работников к достижению процветания фирмы можно пояснить двумя факторами:
1) психологией, стилем и моралью, принятыми во внутрифирменных отношениях;
2) мотивацией трудовой активности, материальными стимулами.
Среди основных характеристик японского стиля управления можно выделить следующие:
— широкий выбор должностей и гибкая система назначений;
— дружность коллектива;
— инициативный и творческий труд;
— внимание и уважение
— совместное владение информацией (интегрированность квалификации сотрудников, широкая информативность всех работников, система пожизненного найма);
— соблюдение основных принципов работы;
— трудовая мораль;
— взаимодоверие;
— видение перспективы.
Главная особенность функционирования японской системы управления персоналом заключается в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов.
Ставится задание обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем:
— широкой сети консультационных и других органов, которые позволяют осуществлять подготовку и принимать решения;
— специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности в центре фирмы для воспитания универсального специалиста;
— постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, групп, в которых задействованы представители разных служб и уровней управления.
Японские корпорации в большей мере, чем корпорации других стран, используют преданность компании. Это достигается путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает, здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повышать эффективность работы. Кроме того, особое место отводится системе пожизненного найма, системе учета производственного стажа и связанной с ней заработной платы, активному общению и поощрению, продвижению и ротации кадров, обучению работников. Ключевой идеей системы является внимание к людям. Организационные решения (система льгот, оплата большей части лекарственных затрат, займы на приобретение жилья и др.) обеспечивают уникальный психологический климат на всех уровнях крупных иерархически организованных систем. Сегодня продвижение по службе зависит не только от производственного стажа, но и от способностей и надлежащего выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего и повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того, чтобы достигнуть должности в высшем руководстве, служащий должен проявить лучшие способности и хорошо выполнять свои обязанности. Однако продвижение по службе все еще зависит от производственного стажа.
Кроме возраста и стажа, немалое значение имеет и уровень образования работника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.). Стоит подчеркнуть, что пожизненный найм и система производственного стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом, поскольку компания оплачивает все затраты по обучению. Для того, чтобы удержать квалифицированных работников, обученных компанией, были приняты системы пожизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал бы утрату будущих преимуществ. Проблема постоянного роста затрат на заработную плату была решена благодаря быстрому росту промышленности, который потребовал наем большого количества молодежи. Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую один раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, нередко — одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Компании поощряют неформальные связи между руководителями и служащими. Расхождения по рангу или классу отсутствуют. Все это выявляется в проведении общих митингов и сборов, общих празднованиях определенных дат, участии в любительских спортивных командах и прочее.
Теория мотивации была позаимствована в американском менеджменте, однако она совсем не отвечала фундаментальным принципам, на которых строится японская культура. Так, у американцев преобладает личность и эгоистические стремления, у японцев — группа, что сводит на нет все личностные факторы. Мотивационная система японского менеджмента сложилась на базе традиционных социальных норм. Все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются через призму социальных потребностей. Вместе с тем, японцы ощутили влияние мотивационного Запада, ориентированного на индивида. Среди средств мотивации особое место все-таки занимает система пожизненного найма. Она дает фирмам активных и преданных работников.
Японские кооперации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмой с помощью участия их в принятии решений. Обычно компания с целью укрепления связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в принятии решений на нижнем уровне. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, таких как «группы качества». Сначала они создавались для обеспечения контроля качества в цехах, а сегодня рассматриваются как вид коллективной деятельности и важный способ преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на нижний (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.
В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органическое «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом коллективизма, что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.
3. Менеджмент персонала Германии.
Характерные черты немецкой модели менеджмента персонала можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение трех лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 раз в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы играет институт наставничества.
Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только побочными или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.
Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них — докторские степени в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами.
Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технического процесса, как это имеет место, в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Немецкая система управления персоналом предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим аппаратом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими. Авторитет управленцев в немецких компаниях основан больше на их профессиональных навыках, чем положение в служебной иерархии.
Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязываются с функциональными обязанностями, и продвижение получается относительно медленным. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются эффективные и устойчивые трудовые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. В немецком обществе находит благодатную почву идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих.
4. Менеджмент персонала Франции
Французские управленцы расценивают свою деятельность как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера необходимо знать систему подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов осуществляются в высоких профессиональных школах, в школах управления и администрирования. Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. Школы управления и администрирования — это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена — выпускники Национальной школы администрирования, из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководителей экономики и торговли.
Управленческие кадры во Франции — это хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы. Они образуют обособленную социальную группу. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности по абстрактному мышлению.
Для подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса существуют пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая школа, Высшая школа экономических и коммерческих наук и Высшая коммерческая школа Парижа. Самой известной французской бизнес-школой считается европейский институт делового администрирования в Фонтебло. Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.
Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с унификацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуровневую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса. Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, — поступить в элементарные университеты и школы могут только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей.
Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных высших профессиональных школ, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управления. Французские управленческие кадры выполняют, прежде всего, стратегическую, планирующую роль в организации. Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. Для французских руководителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно. И выделяют менеджеров во всей организации.
Прием на работу и последующие обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственного генерального директора-президента. Наиболее способным молодым менеджерам поручают стратегическую обзорную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для анализа среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. При найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие навыков и знаний. Работы и должности могут подбираться для человека. а не наоборот. Установлено, что стили управления являются отражением управленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической подготовки, иерархичности, а также формальные и дистанцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров.
5. Менеджмент персонала Великобритании
Великобритания имеет меньшую по сравнению с развитыми странами долю менеджеров с продвинутым формальным образованием. Высококачественное образование было доступно немногим. Более того, образования, где предпочтение отдавалось естественнонаучным и гуманитарным наукам, классическим языкам и литературе, изучение инженерного дела и технологии, тем более коммерции и бизнеса, вытеснялось на второй план. Это повлияло и на общество в целом и на менеджмент в частности, другой — существует основная масса менеджеров и работников, у которого нет такого всестороннего образования и навыков, как у остальных в промышленных развитых странах.
Показательно также то, что даже в элитных британских университет, известных во всем мире своими научными школами в области неоклассической экономической теории и учеными, с именами которых ассоциируются целые направления в экономической науке, специальности и направления подготовки по бизнесу и менеджменту не относились к числу престижных.
Хотя первые школы бизнеса в Великобритании появились в кош 1940-х гг. и в то же время началось изучение американского опыта образования в области менеджмента, в широких масштабах эта сфера стала развиваться в 1980-х гг., когда государство стало выделять субсидии на решение проблем повышения квалификации работников.
В целом, в вопросах профессиональной переподготовки и повышение квалификации работников британские менеджеры не склонны уделял много времени и финансовых ресурсов. Британские работники оценивай свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде поощрения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является СМОК места работы, переходы из одной компании в другую. В результате 6pi ганские менеджеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в человеческие ресурсы.
Среди британских менеджеров выпускников ведущих университетов немного. В промышленности, например, Великобритания имеет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ-менеджеров и в управлении в целом по сравнению с Германией и Францией. Вместо этого существуют профессиональные организации (например, Институт управления персоналом), которые предоставляют менеджерам возможность профессиональной переподготовки, сочетающую управленческий опыт и систематическое образование.
Если во Франции элитарность в общественном положении в образовательном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанциированностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобритании универсальная подготовка менеджеров означает, что от них требуются усилия дня создания и поддержания более близких отношений с работниками и служащими.
Британские менеджеры склонны меньше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений, что может быть основанием для более личных отношений и менее формальных систем коммуникации.
Британцы менее других наций обеспокоены вопросами обеспеченности работой, что влияет на их представление относительно долго — и краткосрочных обязательств перед работодателем или организацией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерному росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации.
Таким образом, опыт работы с персоналом в международных корпорациях развитых стран показывает, что глобализация экономики, развитие информационных и коммуникативных технологий не приводят к стиранию культурных различий, скорее наоборот, усиливают национальное и культурное разнообразие национальных моделей менеджмента персонала.
Вывод к лекции: изучили тему Управление персоналом в МНК, рассмотрели первый вопрос, узнали, что наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом любой организации является системный подход. Персонал организации — это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателями. Системный подход — это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Этот подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных разобщенных подсистем. Студенты выяснили, что из себя представляет кадровая служба, и подбор персонала, выяснили, что в качестве средств привлечения персонала корпорации используют: объявления в средствах массовой информации; предложения о найме; организации, которые занимаются трудоустройством; смежные по профилю фирмы; учебные заведения; работников компании. Внутренними средствами привлечения являются: объявления о вакансиях во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на продвижение; перемещающиеся работники корпорации; внутрифирменное объединение должностей. Кадровая служба может вести и другие документы учета по своему усмотрению для повышения качества и эффективности выполнения собственных функций. Объем служебных документов растет из года в год. В связи с этим организация делопроизводства в крупных корпорациях построена на последних достижениях информационных технологий и современных концепциях менеджмента. Разобрали ведение подбора персонала в различных странах мира. В целом, цель и задача лекции выполнены.