11 | 12 | 2016
Экономика
Литература

Анализ стратегии CПК «Каркинитский»

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 4.00 (1 Голос)

Дальнейшей миссией предприятия СПК«Каркинитский» как и у большинства предприятий является получение прибыли, а также стать высокорентабельным и эффективным предприятием, предлагающим широкий ассортимент продукции.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т. п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия данной организации от ей подобных.

Цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие, приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10- Цели и задачи СПК«Каркинитский» на 2009 г

Сфера деятельности

Постоянные ориентиры

Краткосрочные цели

Маркетинг

Сохранение позиций на целевом рынке

Расширить число потребителей Налаживание каналов сбыта про­дукции.

Финансы

Эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли

Обеспечить прибыльную работу Повысить платежеспособность и финансовую устойчивость Увеличить рентабельность

Производство

Повышение текущей эф­фективности производст­ва

Снизить издержки производства Обновление основных фондов

Качество

Повышение конкуренто­способности продукции в сфере качества

Расширить ассортимент произво­димой продукции.

Персонал

Повышение эффективно­сти работы сотрудников

Повысить удовлетворенность пер­сонала

Усовершенствовать систему опла­ты труда и мотивации персонала

Менеджмент

Повышение качества управления

Внедрить механизм стратегиче­ского управления Внедрить современные техноло­гии

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Выбор каналов реализации, при изучении внешней среды, имеет очень

Большое значение и сказывается прежде всего на расходах по реализации и, следовательно, на цене продукта и прибылях. Рассмотрим основные каналы реализации продукции СПК «Каркинитский» (табл. 2. 11).

Таблица 2.11 - Удельный вес основных каналов реализации продукции в СПК «Каркинитский»

Каналы реализации

2006год

2007 год

2008 год

2008 +/- к 2006

Раздольненский хлебозавод

5,3

4,1

6,7

1,4

Работникам хозяйства (про­дажа и оплата, в счет зара­ботной платы)

10,9

13,1

12,4

1,5

Частным лицам

83,8

82,8

80,9

-2,9

Как видно из таблицы в 2007 году основная часть продукции реализу­ется частным лицам (80,9 %), в счет оплаты труда (12,4 %). Лишь 6,7 % про­дукции реализуется другому предприятию, что свидетельствует об отсутст­вии заключенных договоров на поставку продукции.

Визуально удельный вес основных каналов реализации продукции в СПК «Каркинитский» за 2007г. рассмотрим на рис.6.

подпись:

Рис. 6 - Удельный вес основных каналов реализации СПК «Каркинитский».

Большое значение и сказывается прежде всего на расходах по реализации и, следовательно, на цене продукта и прибылях. Рассмотрим основные каналы реализации продукции СПК «Каркинитский» (табл. 2. 11).

Схематично каналы товародвижения продукции СПК «Каркинитский» можно представить следующим образом:

СПК«Каркинитский» СПК«Каркинитский»

Потребитель Розничный торговец

Потребитель

Рис. 7 - Каналы товародвижения продукции СПК «Каркенитский».

На основании рисунка 7 можно сделать вывод, что для исследуемого предприятия характерны канал нулевого уровня и одноуровневый канал.

Как известно, товары, реализуемые по каналам прямого маркетинга, обладают наибольшей конкурентоспособностью по ценам. Следовательно, каналы сбыта для предприятия данного уровня с точки зрения получения прибыли являются оптимальными. Однако, на успешную организацию сбытовой деятельности влияет не только правильный выбор каналов реализации продукции (выгодный по ценам, срокам и количеству поставки), а и возможность регулирования цены (за счет снижения издержек на производство и реализацию), адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка.

Руководство предприятия не обращает внимание на развитие службы маркетинга на предприятии и сохранению каналов сбыта, а игнорирование данной проблемы может поставить под угрозу возможность расширения рынков сбыта. Потребители не будут покупать товары предприятия в доста­точных количествах, если оно не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Поэтому хозяйству необходимо должным образом наладить функцию сбыта продукции на выгодных условиях для предпри­ятия.. Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкурен­ции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке: требова­ниями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за теми из - менениями, которые происходят в макросреде предприятия. Подобный анализ на предприятии не проводится. Очевидно, деятельность предприятия руководствуется принцином «продать, что берут, и за любую цену».Это безусловно, противоречит самой идее маркетинга.

ВСПК «Каркинитский»вообще отсутствует маркетинговая служба, как токовая, все сосредоточено в руках одного человека, руководителя. Поэтому необходимо вывести службу маркетинга на более высокий уровень, привлекая квалифицированных маркетологов, которые будут четко исполнять свою должностную инструкцию на благо хозяйства. Как правило, функции маркетолога выполняет частично главный экономист, частично руководитель предприятия ; маркетинговая стратегия не разрабатывается, хотя предприятие заинтересовано в конкурентоспособности своей продукции.

Финансовой задачей предприятия является обеспечение роста прибы­лей и финансовой устойчивости. Прибыль можно поднять с помощью увели­чения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию боль­шей доли рынка. Для увеличения своей доли рынка предприятию необходи­мо расширить ассортимент продукции и стимулировать сбыт. Усиление сти­мулирования сбыта товаров потребует совершенствования торгово-сбытовой сети. Однако СПК «Каркинитский» не пытается выполнять мероприятия, которые бы привели к достижению его финансовых целей. На предприятии устанавливается запланированный объем прибыли, объем производства, в силу того, что хозрасчетные задания доводятся до производственных подраз­делений, но нет полного хозрасчета, так как в течение года цены на сельско­хозяйственную продукцию изменяются, а гибкой ценовой политики на пред­приятии нет, не разрабатываются эффективные стратегические направления деятельности, а без этого достижение поставленных финансовых целей не возможно. Хозяйство само выращивает и перерабатывает сельскохозяйст­венную продукцию, но реализует ее исключительно своим работникам в счет заработной платы. Исходя из этого хозяйство недополуча­ет прибыль.

В сфере производства предприятие имеет сложности в связи с боль­шим износом основных фондов, отсутствует автоматизированная система учета финансовой деятельности. Однако предприятие в 2010 году планирует закупку нового оборудования по обработке почвы (дисковые бороны БДТ-7, культиватор КПШ-9, а также опрыскиватели для внесения гербецидов). Но для достижения этой цели предприятию необходимо достижение финансо­вых целей, а они стоят под угрозой вследствие пассивного ведения предпри­ятием торговой, сбытовой и ассортиментной политики.

Социальной целью деятельности СПК «Каркинитский» является повышение эффективности работы персонала. На предприятии существует премиальная система по результатам выполненных работ ( уборка зерновых, а также по итогам года за перевыполнение производственных заданий по бригадам). При начислении больничных - первые пять дней за счет хозяйст­ва, остальные за счет социального страхования в размере зависящем от сред­него заработка и стажа работы (до 5 лет - 60 %, до 8 лет - 80 %, более 8 лет -100 %). Однако, на предприятии нет четко сформулированного положения о размере премий, их лишения, нет правил надбавок за выслугу лет. На пред­приятии нет системы социальной поддержки работников, например частич­ной оплаты предприятием путевок на отдых и лечение.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко оп­ределять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требует­ся точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т. е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его техниче­ских, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Таблица 2.12 - Матрица SWOT-анализа среды СПК «Каркенитский»

 

Сильные стороны(S)

Слабые стороны(W)

Стабильный спрос на продукцию

Высокое качество про­изводимой продукции Наличие высококвали­фицированного персо­нала.

Удобное место распо­ложения

Наличие конкуренции Недостаточный уровень развития каналов това­родвижения. Слабая позиция в доле рынка.

Недостаточная работа по повышению качества продукции

Неплатежеспособность потребителей.

Возможности(О)

SO-стратегия

WO-стратегия

Введение новых тех­нологий

Плотная интеграция с заводами и получение крупных скидок. Увеличение рента­бельности, контроль за затратами.

Смена оборудования.

Использование сильных сторон предприятия для реализации своих воз­можностей, а именно: внедрение высококаче­ственных и приспособ­ленных к условиям сре­ды сортов для создания дополнительной приба­вочной стоимости и уменьшения производ­ственных издержек.

Устранение слабых сто­рон рисо - мясо - молочного про­изводства, что повлечет за собой реализацию су­ществующих возможно­стей и появление новых, что характеризует­ся: постоянным анализом производственных из­держек и выявлением статей затрат, которые можно сократить.

Угрозы(Т)

SТ - стратегия

WT-стратегия

Импорт дешевой про­дукции

Большой риск потерь, связанных с погодны­ми условиями Крыма Рост цен на пестициды, ГСМ, вспомога­тельные материалы в связи с високим уров­нем инфляции в стра­не.

Повышение цен на энергоносители

С помощью преиму­ществ данной организа­ции стремиться к ней­трализации негативных факторов развития от­расли или свести их влияние к минимуму, т. е : обеспечить посто­янный и стабильный рост темпов экономиче­ского развития зерновноводства; обеспечить себе конкурентные преиму­щества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Концентрация усилий, связанных с уменьшени­ем влияния слабых сто­рон производства, кото­рые могут привести к появлению реальных уг­роз для данной отрасли хозяйства, к которым от­носятся: за счет увеличе­ния финансирования мероприятий, направ­ленных на увеличение качества продукции можно добиться сниже­ния риска потерь сырья от погодных условий и т. д.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWОТ-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также по­тенциальные возможности и угрозы. Зиннуров У. Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это акти­вы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы [70].

Используем «SWOT-анализ» в исследовании внутренней и внешней среды предприятия и попытаемся сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о силь­ных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и уг­розах.

На этом этапе работы мы выделили основные сильные и слабые сторо­ны предприятия, а также показали наиболее потенциальные угрозы и воз­можности деятельности предприятия.

В результате мы выяснили, что предприятие имеет преимущество сре­ди предприятий степного Крыма по качеству продукции, что, безусловно, яв­ляется сильной стороной его деятельности.

К слабым сторонам мы отнесли: наличие конкуренции, потери при транспортировке электроэнергии по ЛЭП, неплатежеспособные потребители. Основной угрозой для предприятия является появление серьезных конкурен­тов, кража электроэнергии и погодные условия. Среди возможностей пред­приятия вы выделили: проведение организационных и технических меро­приятий по снижению потери электроэнергии, смена оборудования, которое отработало нормативный срок. Рассмотрим различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и во­зможностями в количественном выражении.

На пересечении строк и столбцов расположим количественные оценки значимости взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и уг­розами. Наивысшим балом является 3.

Таблица 2.13-Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и

Возможностей внешней (внутренней) среды СПК «Каркенитский»

 

Сильные стороны

Слабые стороны

1)стабильный спрос на про-

2)Высокое ка­чество про­дукции

3)Болыпие производст­венные мощ-

1 )Наличие конкуренции

2)Ограничен-ный срок год­ности

3 Слабораз­вита рознич-

Угрозы

1)Климатическ ие условия

2

2

3

2

3

2

2)Повышение цен на энерго­носители

3

3

2

1

.. 2

1

3)Импорт де­шевой продук­ции

1

1

1

3

1

3

Возможности

1 )Реконструкц ия устаревшего оборудования

1

3

3

1

2

-1 э

2)Введение но­вых техноло­гий

2

2

2

2

3

1

3)Улучшение

Квалификации

Персонала

3

1

1

1

3

2

Суммируя полученные оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на разрешение возникших проблем.

В поле (СИВ) 3-мя баллами отмечены сочетания, в которых сильные стороны и возможности дают максимальную отдачу. В поле (СЛВ) наивыс­шим баллом отмечены сочетания, в которых появившиеся возможности не дают развиться слабостям предприятия. В сочетание сильных сторон с угро­зами (СИУ) высший балл имеют поля, где использование силы организации максимально способствует устранению угроз. В поле (СЛУ) предполагается как избавление от слабостей, так и избежание угрозы.

Таблица 2.14 - Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон

Угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СПК «Каркенитский»

Сильные стороны

Возможности

Характеристика

Баллы

Характеристика

Балл]

1)Стабильный спрос

12

1) реконструкция устарев-

13

На продукцию

 

Шего оборудования

 

2)Высокое качество

12

2)Введение новых техноло-

12

Продукции

 

Гий

 

3)Большие производ-

12

3)Улучшение квалифика-

11

Ственные мощности

 

Ции персонала

 

Слабые стороны

Угрозы

 

Характеристика

Баллы

Характеристика

Баллы

1 )Наличие конкурен-

10

1) Климатические условия

14

Ции

     

2)Ограниченный срок

14

2)Повышение цен на энер-

12

Годности

 

Гоносители

 

3)Слаборазвита роз-

12

3)Импорт дешевой про-

10

Ничная сеть

 

Дукции

 

Проделав количественную оценку всех показателей можно отмети: что среди сильных сторон все практически равны в своей значимости. Среди. слабых сторон основной проблемой является наличие конкуренции. Основ ной угрозой является дебиторская задолженность, а приоритетной возможно - стью реконструкция старого оборудования.

Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: вне - дрение высококачественных и приспособленных к условиям среды культуре для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

Концентрировать усилия, связанные с уменьшением влияния слабы сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т. д.

С помощью преимуществ предприятия стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т. е : обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития зерноводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Мы определили зоны, в которых необходимо провести производствен­ную и стратегическую реструктуризацию.

Сильные стороны предприятия смогут сформулировать конкурентное преимущество и для импортной продукции, и обеспечить стабильную при­быль, не смотря на ожидаемый рост цен на электроносители. Большие произ­водственные мощности можно направить на защиту насаждений от неблаго­приятных условий, т. е. на ликвидацию важнейшей угрозы.

Таким образом, для СПК «Каркинитский» необходима такая стра­тегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности пред­приятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.


Анализ стратегии CПК «Каркинитский» - 4.0 out of 5 based on 1 vote