10 | 12 | 2016
Экономика
Литература

Организационное развитие международных корпораций

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голос)

Тема 5. Организационное развитие международных корпораций.

Основные вопросы для изучения.

1. Определить сущность и основные типы организационных структур международных корпораций.

2. Рассмотреть координацию и интеграцию деятельности подразделений международных корпораций.

3. Проследить управление изменениями и развитие организационной культуры в международных корпорациях.

4. Систематизировать интегрированные структуры международного бизнеса.

5. Изучить влияние международных стратегических альянсов.

Методические советы при изучении темы.

Организационный фактор в международном менеджменте включает: структуры управления; взаимосвязи между различными их звеньями и отдельными сотрудниками; распределение функций и власти, управление полномочий и ответственности каждого работника.

Особенности организационного фактора в международном менеджменте:

·  Природа зарубежного бизнеса;

·  Создание зарубежных отделений;

·  Руководство зарубежными отделениями;

·  Взаимодействие местных рынков и компаний;

·  Временные и графические особенности;

·  Взаимозависимость структур и персонала.

Схема конкретных видов организационных структур международных корпораций.

Как следует из рис. 5.1 руководитель зарубежного производственного филиала подчиняется вице-президенту или президенту фирмы.

Организационная структура на разных стадиях интернационализации

Рис. 5.1 Организационная структура на разных стадиях интернационализации.

Организационная структура дивизионального типа

Рис 2.1 Организационная структура дивизионального типа.

 

Вследствие дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, которые обеспечиваются деятельностью фирмы на зарубежных рынках, концентрируются здесь в подразделении. Вводится должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы. Такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.

Особенность дивизиональных структур заключается в значительной автономности отдельных (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделения ТНК. В свою очередь, каждое отделение может иметь продуктовую, функциональную структуру, ориентированную на потребителя.

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международными отделениями, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаю по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Но вследствие роста зарубежных продаж, расширения ассортимента выпуска продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает препятствовать развитию фирмы. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре, которая позволяет принимать глобальные решения. Это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какой отрасли, увеличить капиталовложения, в каких отраслях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для продвижения на зарубежные рынки.

Матричная структура (рис.5.6) используется с целью эффективной реализации важных для фирм проектов, заданий. Это одна из временных структур, в границах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составляющих элементов проекта), и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работы.

Существует четыре основных типа распределения полномочий:

Тип «А» - «домашняя» ориентация – структура, в которой каждое отделение руководит собственными зарубежными продажами и полностью несет ответственность за продажу своей продукции на всех зарубежных рынках; используется преимущественно в случае отсутствия зарубежных заказов.

Тип «В» - это экспортно-импортная ориентация – структура, в которой зарубежный департамент централизует в корпоративной штаб-квартире руководство такими видами деятельности, как лизинг, контрактирование, зарубежные продажи.

В таком случае ответственность за продажу на иностранных рынках распределяется между «домашними» отделениями и зарубежным департаментом. Например, «домашние» отделения отвечают за производство, а зарубежный департамент за ее поставку и продажу на иностранных рынках.

Тип «С» - международная ориентация – структура, в которой «домашние» отделения отделяются от международных. В этом случае каждое из отделений продолжает свои полномочия подобной деятельности в международной сфере, которую дома выполняет «домашнее» отделение. Ответственность каждого из подразделений связывается с продажей на иностранных рынках тех видов продукции, которые закреплены за «домашним» или международным отделением.

Тип «Д» - мультинациональная ориентация – структура, подразделения которой создаются по географическому принципу.

Зарубежные штаб-квартиры несут в таком случае полную ответственность за все действия компании на определенных географических рынках.

В механизмах координации и интеграции деятельности подразделений этих компаний базовыми категориями выступают вертикальная и горизонтальная дифференциации.

Вертикальная дифференциация означает распределение полномочий, касающихся принятия решений, в границах иерархии между различными уровнями управления международной компанией от самого высокого (президент и исполнительные директора) до самого низкого (бригадиры и мастера во многих странах). Это дифференциация является объективной и порождает проблему соотношения между централизацией и децентрализацией в принятии решений.

Горизонтальная дифференциация означает разделение организации на подразделения (филиалы, департаменты, отделы) по функциональным, продуктовым, географическим или смешанным принципам и тянет за собой относительные отделения в корпорации бизнес-процессов, ресурсов, персонала и т. п. Горизонтальная и вертикальная дифференциация связаны между собой.

Увеличение зарубежных операций вызывает изменение организационных структур управления и механизмов координации. Выделяется два варианта расширения международного бизнеса: продуктовый, когда увеличивается количество разновидностей экспортных товаров, и географический, когда объем зарубежных продаж растет за счет освоения новых рынков имеющимися в наличии продуктами. Это представляет собой пример международного применения известной матрицы И. Ансоффа «товары-рынки».

Обе альтернатив, и продуктовая и географическая приближаются одна к другой на этапе глобальных корпораций и соответственно альтернатива используется в отраслях с коротким жизненным циклом товара и является более сложной, чем географическая.

Вместе с тем выведение нового продукта на рынок требует больших затрат и способствует возникновению больших рисков. Указанная модель иллюстрирует увеличение роли координации и интеграции деятельности подразделений транснациональных корпораций в соответствии с эволюцией международных корпораций от домашней до глобальной ориентации. Ведь без надлежащей координации невозможно создавать равномерный поток входных ресурсов до цепочки ценностей.

Организационное развитие представляет собой систему целенаправленных средств, направленных на адаптацию компаний и требованиям внешней среды путем усовершенствования внутренних взаимоотношений.

Внешние показатели организационного развития связаны с изменениями внешней среды и давлением конкурентов, повышением требований потребителей в разных странах, с изменениями национальных и международных правовых актов и др.

Внутренние показатели заключаются в застарелых элементах менеджмента: структурах, процедурах, стилях руководства, а также навыках персонала.

Внутренние и внешние показатели организационного развития проявляются в полной мере в такой современной форме организации международных операций, как международные стратегические альянсы.

Они позволяют объединить усилия корпораций новых продуктов и технологий, облегчить вхождение в новые рынки и т. д.

Выделить четыре стратегические цели международных альянсов: прирост стоимости; наращивание компетенции; сохранение гибкости; защита основных конкурентных преимуществ. Существует довольно много форм международных альянсов – как с созданием новой организации (чаще всего в виде совместного предприятия), так и без создания организации: приобретение акций; Франчайзинг; контрактного соглашения.

Терминологический словарь ключевых понятий.

Глобальная структура – разновидность организационной структуры транснациональных корпораций, основные полномочия в которой принадлежат региональным отделениям, созданным по частям света.

Матричная структура – одна из временных структур, в границах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составляющих элементов проекта), и перед руководителем постоянного подразделения за методику и качество работы.

Механизмы международной координации – инструменты сотрудничества и взаимодействия транснациональных корпораций, расположенных в разных странах.

Международная альянсовая сеть - объединение трех или более транснациональных корпораций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве.

Международная дивизиональная структура – разновидность организационных структур транснациональных корпораций, которая основывается на делегировании основными полномочиями зарубежных отделений. Международная организационная структура один из видов.


Организационное развитие международных корпораций - 5.0 out of 5 based on 1 vote