11 | 12 | 2016
Экономика
Литература

Руководство и коммуникации в МНК

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (1 Голос)

Лекция 10. Тема: «Руководство и коммуникации в МНК»

Введение

Основные вопросы:

1. Международная политика коммуникаций.

2. Мотивация коммуникационных проектов в МНК.

3. Мультимедиатехнологии в среде Интернета.

Дополнительный вопрос:

1 Особенности технологической политики, которые действуют в Украине.

Выводы.

Основные понятия: авторитарное руководство, демократическое руководство, руководство, команда, коммуникации, коммуникации скрытые, коммуникации открытые, культурные барьеры, патерналистическое руководство, порочный круг.

Литература:

Основная:

1.  Білоус О. Т. Економічна система глобалізму. Монографія. – К., 2003. – 360с.

2.  Винтер Г. Модель экономического менеджмента. Минск., 2001 – 320с.

3.  Карпова С. В. Международный маркетинг. Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288с.

4.  Кудряшова В. П. Фінанси. Навч. Посібник. – Херсон., 2002. – 352 с.

5.  Международный менеджмент: Учеб. для вузов. /Под. Ред. С. Э. Пивоварова – СПб: Питер, 2006. – 624с.

6.  Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Навч. посібник за ред. І. І. Дахна. – К., 2006. – 304с.

Дополнительная:

7.  Сравнительный менеджмент. /Под ред. С. Э.Пивоварова. – СПб: Питер, 2006. – 368с.

8.  Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. За ред. Д. Т. Лук'яненко. – К., 2001. – с.195 - 214.

Введение

Становление глобального международного рынка уже сегодня по­ставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки менеджмента персонала. За последние годы отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управлению персоналом, изменилось. Несмотря на большую привле­кательность, технократический подход в полной мере не оправдывает себя. В связи с этим происходит перемещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долгосрочное развитие интеллекту­ального и трудового потенциала работника, так называемый гумани­стический подход к управлению потенциалом сотрудников.

Одной из основных причин переориентации управления на челове­ческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под влиянием перехода от удовлетворения потребностей низкого уров­ня к удовлетворению потребностей более высоких уровней. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результатив­ность деятельности организации.

Международные корпорации уделяют особое внимание качеству научного обеспечения инновационных процессов и проектов. Решающая роль в этом принадлежит персоналу научно-исследовательских подразделений и эффективному управлению им. Приоритетными на­правлениями являются расширение масштабов и повышение качества целевой подготовки кадров для коммерческой научно-технической деятельности. Современные управленческие механизмы ориентированы на рабочую силу высокого качества, способную освоить передовую технологию, решать сложные научно-технические задачи.

Повышение качества рабочей силы сопровождается и ее диффе­ренциацией - по уровню подготовки, способности адаптироваться к изменениям, по участию в нововведениях и хозяйственных решениях растет значение саморазвития, самореализации в труде, участия в управлении производством.

Современный менеджмент - не столько наука и практика управле­ния, сколько искусство управления людьми. К задачам менеджмента персонала относится разработка концепций управления трудовыми ресурсами. Главная задача заключается в создании условий для реали­зации каждым работником потенциальных возможностей.

С точки зрения менеджмента, необходима целая система средств, которые усиливают инновационный потенциал работников, что позво­ляет вывести обеспечение корпорации человеческими ресурсами и информационными ресурсами на качественно новый уровень.

Цель лекции: изучить предложенные вопросы лекции, рассмотреть основные понятия по кадровой политике в МНК.

Задача лекции: найти взаимосвязь с прошлыми темами, с дисциплинами управленческого направления.

1. Международная политика коммуникаций

Общая схема коммуникаций представлена на рис. 1

Разные регионы страны культуры

 

 

Процесс коммуникации

Рис. 2. Процесс коммуникации.

Особенности международных коммуникаций:

·  Размещение отдельных элементов коммуникации в разных странах;

·  Отдаленность;

·  Влияние разных культур;

·  Разница во времени;

·  Существенные затраты.

Типы международных коммуникаций:

·  Внешние международные коммуникации.

Пример: коммуникации между правительствами в связи с выполнением соглашения о международной торговле.

·  Внутренние международные коммуникации

Пример: общение в данной стране менеджера с другой стороны.

Восходящие коммуникации: обратная связь; помощь менеджерам нижнего уровня от высших менеджеров.

Нисходящие коммуникации: установление заданий; выдача информации.

Барьеры международных коммуникаций:

1.  Речевые барьеры.

2.  Барьеры восприятия.

3.  Невербальные коммуникации.

Пути повышения эффективности международных коммуникаций:

а)  Улучшение системы обратной связи;

б)  Речевой тренинг;

в)  Культурный тренинг;

г)  Усиление гибкости и сотрудничества.

Вывод: изучили первый вопрос, можно сказать, что студенты усвоили материал хорошо, выяснили, что такое коммуникации в МНК Особенности международных коммуникаций: размещение отдельных элементов коммуникации в разных странах; отдаленность; влияние разных культур; разница во времени; существенные затраты.

2. Мотивация коммуникационных проектов в МНК

Сложность темы заключается в том, что функция руководства незаметна для неопытных людей, в отличие от других функций, например планирование, которое находит свое выражение в многочисленных планах и решениях. Функция организации проявляется в сферах управления, разнообразных нормативных, внутрифирменных инструкциях. Заменен также и контроль в виде проверок, отчетов и др.

Руководство – это процесс влияния на людей для направления их усилий на достижение определенных целей.

Существуют две основные модели формирования высшего менеджмента международных корпораций: широкого специалиста и специализированного руководителя. Первая модель основывается на использовании специалистов различного профиля, которые постепенно приобретают широкую управленческую подготовку. В этой модели специалисты, поднимаясь по лестнице служебной карьеры, переносит специализированный опыт на более широкие сферы деятельность и дает, таким образом, толчок развитию компаний. Модель специализированного руководителя базируется на управленческой квалификации менеджера, каждый имеет фундаментальную бизнесовую подготовку.

Получили признание три основные модели карьеры исполнительных директоров: американская, европейская, японская.

Американская модель – это:

· Получение высшего образования;

· Незначительный опыт работы;

· Высшая управленческая подготовка до начала карьеры в университетских школах бизнеса и получение степени делового администрирования. (МДА).

· Деловая карьера в соответствии с запросами корпорации и школ бизнеса после получения степени МДА.

Европейская модель – это:

· Получение высшего образования;

· Приобретение управленческих знаний и навыков на основе практической работы на руководящих постах.

·  Систематизация и усовершенствование навыков руководителей работы в процессе переподготовки и повышения квалификации в известных университетских школах бизнеса.

Японская модель – это:

· Получение высшего образования;

· Конкурентный наем на работу в корпорации;

· Карьера специалиста с продвижением на руководящую работу;

· Многоэтажная ротация в соединении с переподготовкой и повышением квалификации в корпоративных учебных центрах.

Два аспекта руководства МНК:

1)  Философские основы взглядов руководителей на подчиненных (теории «X», «Y», «Z»);

2)  Подходы к лидерству как отображение характеристик автократии – участие и поведение руководителей.

Теория «X»:

· Каждый обычный человек не желает работать и пытается уклониться от работы, насколько это возможно;

· Поскольку люди не склоны к труду, то их приходится заставлять работать, руководить ими и угрожать их наказанием, если они не прилагают необходимых усилий для достижения организационных целей;

· Каждый человек нечестолюбив и поэтому стремится к покою, пытается уклонится от ответственности, быть подчиненным.

На основе таких выходных допущений автократ, как правило, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненного и не дает им свободы в принятии решений. Автократ осуществляет психолог. Натиск, использует угрозы.

Теория «Y» которая является средством интеграции индивидуальных и групповых целей, исходит из других допущений руководителя по отношению к своим подчиненным:

·  Труд для человека так же естественен, как и игра на отдыхе;

·  Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю;

·  Преданность целям является функцией вознаграждения, которая ассоциируется с достижением этих целей;

·  Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней.

·  У людей во время разрешения организационных проблем часто выявляется склонность к творчеству, сообразительность, находчивость;

·  В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека используется не полностью.

Это размышления демократического руководителя о работниках. Он отдает преимущество таким механизма влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребностей к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Практическая ценность теории «X», «Y» состоит в том, что Мак Грегор определил крайности, которые менеджер использует для себя как допущение. В реальной жизни конкретные люди – это«X», «Y». Соотношения между указанными выше элементами изменяются не только от человека к человеку, но и зависят от самой работы, ситуации, здоровья и т. д. Менеджеру нельзя мыслить крайностями, а необходимо делать выборочную адаптацию допущений. Американские менеджеры верят в то, что мотивацией для работников является их стремление удовлетворить наивысшие потребности, и поэтому в управлении стремятся использовать подход «Y». В Китае два типа менеджеров: «Эксперты», которые делают ударение на технических навыках и отдают преимущество теории «X» и «красные», которые делают ударение на человеческие навыки и влияют на работников политическими и идеологическими инструментами, где лучше срабатывает теория «Y». В. Оучи пытался объединить преимущества японского и американского менеджмента. Они даны в табл. 1.

Табл. 1 Основные характеристики управления по теории «Z» В. Оучи

Характеристика

Тип А

(американской

компании)

Тип Z

(новые американские компании)

Тип Y

(японские компании)

Продолжительность работы сотрудников в одной фирме

Краткосрочная

Долгосрочная

Долгосрочная

Методы принятия решений

Индивидуальные

Групповые консенсусом

Групповые консенсусом

Ответственность

Индивидуальная

Индивидуальная

Коллективная

Оценка деятельности и служебное продвижение

Быстрые

Свободные

Свободные

Контроль

Явный формализованный

Прикрытый, неформализованный, четкими формальными процедурами

Прикрытый неформализованный

Характер карьеры

Запланированная заранее

Умеренно планируется

Не планируется

Круг интересов

Узкий

Широкий, включая семью

Широкий

Сложная система зарубежных назначений представлена на рис. 2.

Схема селекции менеджеров для зарубежной деятельности

Рис. 2 Схема селекции менеджеров для зарубежной деятельности.

Автократичное руководство заключается в жестких вертикальных отношениях между руководителем и отдельными подчиненными. Этот стиль обеспечивает четкость функционирования в простых процессах. Используется в управлении зарубежными отделениями, размещенными в станах с переходной экономикой и в слаборазвитых странах.

Патерналисткое руководство основывается на участии отдельных подчиненных в принятии решений и на партнерских отношениях между руководителями и каждым подчиненным.

Используется большинством западных компаний как в штаб квартире, так и в зарубежных отделениях, размещенных в развитых странах.

Демократическое руководство базируется на многочисленных партнерских отношениях между всеми членами группы, включая руководителя. Используется преимущественно японскими корпорациями а также самообучающимися организациями и в случае командной работы.

В международных корпорациях используется также модель руководства Р. Лайнерта, которая включает четыре системы.

Система 1. Эксплуататорско-авторитарная. Руководители имеют характеристики автократии.

Система 2. Благосклонно-авторитарна. Это руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они позволяют подчиненным, хотя и ограниченно, брать участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Система 3. Консультативно-демократическая. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеет место двустороннее общение. Важные решения принимаются наверху, но много конкретных решений, принимаемых подчиненными.

Система 4. Базируется на участии персонала в управлении. Предусматривает групповые решения и участие работников в принятии решений. По Лайперту эта система более действенна. Руководители полностью доверяют своим подчиненным. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными дружелюбные и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двухстороннее и нетрадиционное. Лидеры этой системы отвечают характеристиками лидеров, которые привлекают для участия в управлении своих работников.

Необходимо знать новые подходы к лидерству в международных корпорациях. Один из таких подходов включает пять уровней менеджеров: высокопрофессиональный сотрудник, ценный член команды, компетентный менеджер, эффективный руководитель, руководитель пятого уровня. Именно руководитель пятого уровня обеспечивает исключительно высокие и долгосрочные успехи международных корпораций благодаря тому, что эти успехи реализуются не через собственный успех в карьере, а через высшую цель – создание компании мирового совершенства.

Команда – группа людей, которые объединяются не служебными отношениями, а какими-то общими проблемами и заданиями. При этом нужно осознавать, что не все члены организационных подразделений могут быть командой.

Основные шаги создания команд:

1.  Установление групповых целей и реальное доведение их до всех членов.

2.  Внимательный добор членов группы с учетом необходимых навыков и возможностей дополнения один другого.

3.  Выявление каждым членом группы своего потенциального взноса в работу группы и ощущения своей возможности и взаимозависимости с другими членами группы.

4.  Установление культурных различий между членами группы и путем эффективного сотрудничества.

5.  Измерение результатов группового труда.

6.  Специализированные тренинги членов команды.

7.  Создание коммуникативных связей между членами группы.

8.  Вознаграждение членов команды.

Вывод: изучили второй вопрос лекции, выяснили, что сложность темы заключается в том, что функция руководства незаметна для неопытных людей, в отличие от других функций, например планирование, которое находит свое выражение в многочисленных планах и решениях. Функция организации проявляется в сферах управления, разнообразных нормативных, внутрифирменных инструкциях. Заменен также и контроль в виде проверок, отчетов и др.

Вывод к лекции: разобрали тему «Руководство и коммуникации в МНК», которая включает в себя вопросы:

1. Международная политика коммуникаций

2. Мотивация коммуникационных проектов в МНК

3. Мультимедиатехнологии в среде Интернета

Выучили основную технологию темы: авторитарное руководство, демократическое руководство, руководство, команда, коммуникации, коммуникации скрытые, коммуникации открытые, культурные барьеры, патерналистическое руководство, порочный круг. Изучили первый вопрос, можно сказать, что студенты усвоили материал хорошо, выяснили, что такое коммуникации в МНК, особенности международных коммуникаций: размещение отдельных элементов коммуникации в разных странах; отдаленность; влияние разных культур; разница во времени; существенные затраты. Изучили второй вопрос лекции, выяснили, что сложность темы заключается в том, что функция руководства незаметна для неопытных людей, в отличие от других функций, например планирование, которое находит свое выражение в многочисленных планах и решениях. Функция организации проявляется в сферах управления, разнообразных нормативных, внутрифирменных инструкциях. Заменен также и контроль в виде проверок, отчетов и др.


Руководство и коммуникации в МНК - 5.0 out of 5 based on 1 vote