Кадровая политика МНК

Лекция 8. Тема: «Кадровая политика МНК»

Введение

Основные вопросы:

1. Основные составляющие системы управления человеческими ресурсами в мнк.

2. Стратегическое направление кадровой политики.

3. Особенности мотивации в международной культурной среде.

Дополнительный вопрос:

1 Пути развития персонала в МНК

Выводы

Основные понятия: технология информационного обмена, технология управления персоналом, кадровая политика фирмы, концепция кадрового управления, кадровая стратегия, ротация.

Литература:

Основная:

1.  Білоус О. Т. Економічна система глобалізму. Монографія. – К., 2003. – 360с.

2.  Винтер Г. Модель экономического менеджмента. Минск., 2001 – 320с.

3.  Карпова С. В. Международный маркетинг. Учебное пособие для вузов. – М., 2005. – 288с.

4.  Кудряшова В. П. Фінанси. Навч. Посібник. – Херсон., 2002. – 352 с.

5.  Международный менеджмент: Учеб. для вузов. /Под. Ред. С. Э. Пивоварова – СПб: Питер, 2006. – 624с.

6.  Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності. Навч. посібник за ред. І. І. Дахна. – К., 2006. – 304с.

Дополнительная:

7.  Сравнительный менеджмент. /Под ред. С. Э.Пивоварова. – СПб: Питер, 2006. – 368с.

8.  Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації. За ред. Д. Т. Лук'яненко. – К., 2001. – с.195 - 214.

Введение

Становление глобального международного рынка уже сегодня по­ставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки менеджмента персонала. За последние годы отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управлению персоналом, изменилось. Несмотря на большую привле­кательность, технократический подход в полной мере не оправдывает себя. В связи с этим происходит перемещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долгосрочное развитие интеллекту­ального и трудового потенциала работника, так называемый гумани­стический подход к управлению потенциалом сотрудников.

Одной из основных причин переориентации управления на челове­ческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под влиянием перехода от удовлетворения потребностей низкого уров­ня к удовлетворению потребностей более высоких уровней. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результатив­ность деятельности организации.

Международные корпорации уделяют особое внимание качеству научного обеспечения инновационных процессов и проектов. Решающая роль в этом принадлежит персоналу научно-исследовательских подразделений и эффективному управлению им. Приоритетными на­правлениями являются расширение масштабов и повышение качества целевой подготовки кадров для коммерческой научно-технической деятельности. Современные управленческие механизмы ориентированы на рабочую силу высокого качества, способную освоить передовую технологию, решать сложные научно-технические задачи.

Повышение качества рабочей силы сопровождается и ее диффе­ренциацией - по уровню подготовки, способности адаптироваться к изменениям, по участию в нововведениях и хозяйственных решениях растет значение саморазвития, самореализации в труде, участия в управлении производством.

Современный менеджмент - не столько наука и практика управле­ния, сколько искусство управления людьми. К задачам менеджмента персонала относится разработка концепций управления трудовыми ресурсами. Главная задача заключается в создании условий для реали­зации каждым работником потенциальных возможностей.

С точки зрения менеджмента, необходима целая система средств, которые усиливают инновационный потенциал работников, что позво­ляет вывести обеспечение корпорации человеческими ресурсами и информационными ресурсами на качественно новый уровень.

Цель лекции: изучить предложенные вопросы лекции, рассмотреть основные понятия по кадровой поитике в МНК.

Задача лекции: найти взаимосвязь с прошлыми темами, с дисциплинами управленческого направления.

1. Основные составляющие системы управления человеческими ресурсами в Мнк

Управление персоналом в структурных подразделениях междуна­родных корпораций осуществляется на основе принципов параметров, установленных штаб-квартирой. Филиалы, дочерние и ассоциирован­ные компании, другие структурные подразделения, независимо от то­го, имеют они производственный, сбытовой или другой характер, представляют собой фирмы в классическом понимании. Поэтому, как указывалось выше, управление персоналом осуществляется здесь в рамках системы, приведенной на рис. 1.

Система управления персоналом на уровне структурных подразде­лений состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На тактическую подсистему возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформле ние документов), подготовка, переподготовка и повышение квалифи­кации кадров, организация распределения, перемещения, продвиже­ния, увольнения работников; оценка и выдача рекомендаций для их дальнейшей карьеры; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках одного года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема управления персоналом ориентирована на разработку кадровой политики на основе анализа структуры персо­нала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов раз­вития производства, занятости, стратегии корпорации.

Кадровая политика как система взглядов, требований, принципов, которые определяют основные направления, формы и методы работы с персоналом, разрабатывается на техническом и стратегическом уров­нях.

Тактические аспекты кадровой политики разрабатываются руково­дством структурных подразделений с учетом стратегических устано­вок. Главными направлениями кадровой политики на уровне филиа­лов, дочерних и ассоциированных компаний являются:

-разработка мер управления персоналом, необходимых для вы­полнения намеченных производственных заданий;

-  создание механизмов управленческой и производственной коо­перации между структурными подразделениями компаний;

-  формулирование концепции оплаты труда, материального и мо­рального стимулирования работников;

-  выбор путей привлечения, использования, сохранения или вы­свобождения кадров;

-  проведение обучения, переобучения, повышения квалификации;

-  создание благоприятных условий труда;

-  развитие социального партнерства.

Стратегические направления кадровой политики разрабатываются высшим руководством штаб-квартиры международной корпорации с целью своевременного обеспечения корпорации человеческими ресур­сами необходимого качества и количества и наиболее полной реализа­ции человеческого потенциала. Они включают:

-  планирование кадровых мер в соответствии с перспективным расширение корпорации и проникновением на новые рынки;

-  разработка схем кооперации между структурными подразделе­ниями международной корпорации;

-  определение основных требований к персоналу в свете перспек­тив развития организации;

- формирование новых кадровых структур, разработка процедур и
механизмов управления персоналом.

В большинстве международных корпораций кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально оформляются и фик­сируются в общекорпоративных документах. В основе формирования тактической кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.

Кадровая политика международных корпораций находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние, В свою очередь, по своему содержанию факторы логически формируют четыре группы: экономические, социальные, институцио­нальные и функциональные (табл. 1).

Механизм реализации кадровой политики представляет собой сис­тему планов, норм и нормативов, организационных, административ­ных, социальных, экономических и других мероприятий, направлен­ных на решение кадровых проблем.

В международных корпорациях анализ кадровой политики являет­ся стержнем исследований собственной деятельности. Основная пред­посылка такого подхода заключается в исключительном значении пер­сонала корпорации и ее структурных подразделений в осуществлении стратегических планов. Анализ структуры и организации работы кад­ров позволяет определить и устранить много недостатков, особенно в производственной деятельности. Примененные методы управления кадрами предусматривают создание материальных и моральных сти­мулов кадровой работы в противовес администрированию. Основные принципы такого подхода включают создание системы материальных стимулов; обеспечение самостоятельности исполнителей в принятии решений и широких возможностей продвижения по службе; создание системы подготовки кадров.

Большое значение для реализации кадровой политики имеет ие­рархия ценностей персонала:

- на первом месте в ней стоит интересная работа и создание полезности личного взноса;

-  на другом - справедливость оценки выполненной работы со сто­роны руководства;

-  на третьем - возможность участия в принятии решений;

-  на четвертом - стабильность занятости в компании и перспективы служебного роста.

Размер оплаты труда стоит на последнем месте.

Таким образом, привлечение подчиненных к процессу принятий решений, их моральное стимулирование чаще всего являются неиспользованными резервами для повышения эффективности работы персонала.

Таблица 1 Факторы, которые формируют кадровую политику международных корпораций

Факторы	Внутренние	Внешние
Экономические	- уровень самостоятель­ности структурных под­разделений в решении соответствующих вопро­сов; -перераспределение средств и доходы корпо­рации; - объем средств, кот. выделяются на социальные мероприятия.	- уровень доходов, уровень жизни населения в стране; - материальное стимулирование труда в компани­ях-конкурентах; - спрос на продукцию; - состояние экономической конъюктуры
Социальные	- морально - психологиче­ский климат организа­ции; - уровень удовлетворения потребностей; - национальные особен­ности сотрудников.	- перспективы развития рынка труда; - демографические факторы; - уровень образования в стране, размещения структурных подразделе­ний; - менталитет населения стран базирования МНК.
Институциональные	- господствующая корпоративная культура; - отношения штаб - квар­тиры и структурных подразделений; - структура управления МНК в целом.	- деятельность междуна­родной организации тру­да; ООН и других меж­дународных организаций; - деятельность фирм по подбору персонала; - национальное трудовое законодательство.
Функциональные	— структура и цели организации; — территориальное размещение; - примененные технологии; - структурные преобразования.	- конкуренция работодателей; - конкуренция предложения рабочей силы; - уровень спроса на ква­лифицированные кадры в странах размещения структурных подразделений.

Современные требования к развитию персонала и организации целом включают!

-  необходимость принятия существующих ценностных ориентаций и соответствующей типологии их носителей как данности, которая существует независимо от того, нравится она руководству или нет;

-  целесообразность мобилизации мотивационных ресурсов, осно­ванной на учете зафиксированной ценностной ориентации;

-  возможность развития мотивационного потенциала за счет со согласования ценностных ориентации сотрудников с условиями их дея­тельности.

Такое развитие, с одной стороны, предусматривает развитие лич­ности каждого сотрудника (раскрытие новых сторон личности, новых потребностей и интересов), создание условий для такого всесторонне­го развития, стимулирование инициативы и творческого поиска, а с другой стороны - развитие форм коллективного труда, создание орга­низационного климата, что исключает страх перед самостоятельностью, поощряет активность, заботу сотрудников о состоянии дел в ор­ганизации в целом. Мотивационное развитие предусматривает работ) на уровне организации и на уровне рабочего места. В первом случае необходимо участие каждого сотрудника в целостной деятельность организации, что достигается путем информирования о состоянии до в целом (экономические успехи, степень удовлетворения потребности' клиентов и др.), ориентированием на перспективную деятельность i методами по повышению рентабельности экономией ресурсов при согласовании этих показателей с благополучием сотрудников. Во втором случае, необходима точная информация о месте сотрудника в организации, его взнос в общий успех, согласование индивидуальны) целей с целями общими, поощрение творческого подхода, создание перспективных схем профессиональною и служебного роста. 

Приоритетным направлением кадровой политики международных корпораций является обеспечение производственной деятельности. Она заключается в участии работников и служащих в принятии управ­ленческих решений кампании и заключает в себе определенную само­стоятельность, которая дает возможность более полно использовать трудовой потенциал каждого работника. При надлежащей организации дел менеджер, не теряя контроля над предприятием, освобождается от ряда второстепенных функций, перекладывая их на рядовых работни­ков, что дает возможность более полно учитывать специфику узких мест производства и использовать организационные способности ра­ботников нижнего уровня. Осознавая себя полноценным участником управления, работник заинтересован в максимальной отдаче и само­развитии.

Сущность развития процесса производственной демократии за­ключается в переходе от жестких авторитарных к гибким коллектив­ным формам управления, расширении участия рядового работника в управлении, оказании ему возможности свободно выражать свои мыс­ли и принимать участие в обсуждении производственных проблем.

Наиболее известной формой производственной демократии явля­ются автономные самоуправляемые бригады. Руководство предпри­ятия передает бригадам ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора. Все члены такой бригады со­обща планируют методы работы, устанавливают ритмичность работы, перерыва на отдых, осуществляют разделение труда.

Существуют разнообразные формы «производственной демокра­тии». Так, одни компании организовывают для своих сотрудников не­формальное обсуждение производственных проблем, рабочие группы, комитеты из работников и администрации, которые осуществляют планирование и ряд функций управления. Другие компании создают на своих предприятиях комитеты по обеспечению качества условий труда, в которых принимают участие представители производственно­го звена.

В международных корпорациях широко используется ротация - система регулярного перевода работников на аналогичные должности в другие подразделения каждые 3-5 лет для формирования в них чув­ства принадлежности не к какому-нибудь одному подразделению, а к компании в целом. Система ротации более целесообразна для специа­листов широкого профиля (экономистов, менеджеров и т. п.), посколь­ку их обязательства имеют много общего в разных подразделениях одной и той же компании. Однако, ротация не совсем приемлема; специалистов, квалификация и круг обязанностей которых доводы специфичны и уникальны, например, для специалистов вычислитель ной техники.

В международных корпорациях чаще всего культивируются девиантные инновации. Девидентная инновация определяется сметой установившихся ценностей и убеждений как среди руководителей, так среди остального персонала. Она реализуется в сфере управления персоналом, которое призвано вносить в деятельность организации в качестве нового переориентацию внимания руководителей, например, таким вопросам, как стратегии, системы (т. е. жесткие элементы управления), стиль управления, сумма навыков персонала, его состав, для персонала ценности (т. е. элементы управления). Осознание pyководством многих корпораций преимуществ использования «мягких элементов» как объектов управления (наряду с «жесткими элемент ми») привело к качественным изменениям практики управления и превышения эффективности деятельности компании.

Возникновение и реализация девиантной инновации осуществляется в ходе выполнения руководством персонала таких важных функций:

1.  Планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое содержит как долгосрочное прогнозирование, так и изучение и решение текущих проблем по кадрам.

2.  Распределение и перераспределение новых сотрудников с учетом изменений организационной структуры, технологии и друг факторов.

3.  Оценка деятельности и оплата труда, которая предусматривает постоянный контроль за соблюдением принципа тесной связи меж приложенными усилиями и их компенсацией.

4.  Профессиональное обучение, что, в частности, содержит и специализацию новых сотрудников, которая призвана обеспечить усвоение основных ценностей, взглядов и т. д. Эта функция предусматривает и разработку схем. профессионального и служебного роста работников.

5.  Формирование и поддержка служебных отношений для мобилизации усилий по выполнению задач организации, чему способен разработка правил поведения сотрудников и контроль за их соблюдением, взаимодействие по горизонтали и вертикали.

6. Анализ и совершенствование условий труда в организации держащей как физические, так и социально-психологические аспекты внешней среды.

Выполнение этих функций направлено на то, чтобы руководители персоналом играли роль катализатора при реализации организацион­ных целей. Важнейшими моментами при этом являются забота о чело­веке, развитие сотрудников посредством их профессионального и об­щечеловеческого потенциала.

В японских корпорациях широко используется принцип «трудовой морали», которая, будучи синтетическим понятием, содержит в себе и отношение к делу, и общий стиль работы. Этот принцип пронизывает все уровни управления. Наиболее ярко его характеризует общеприня­тый порядок внутрифирменного поведения, применяемый в тех случа­ях, когда в компании возникают экономические трудности:

-  сокращаются работы сверх нормы и затраты на их оплату;

-  приостанавливается наем новых сотрудников;

-  проводится снижение заработной платы, начиная сверху;

-  максимальное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы;

-  руководство фирм обращается с просьбой к персоналу добро­вольно уволиться, предлагая существенную компенсацию;

, - только в том случае, когда все обозначенные действия выявля­ются недостаточными и состояние компании продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к значительному сокращению персонала.

Вывод: изучили первый вопрос лекции, были усвоены факторы кадровой политики, этот пример демонстрирует ответственность руководства фирмы за результаты деятельности, заботу и сохранение основной части пер­сонала, справедливое распределение материальных трудностей между сотрудниками с высоким и низким уровнем оплаты. Все это создает особую атмосферу, где в свою очередь, предусматривается взаимная забота, внимание друг к другу, создастся благоприятный морально-психологический климат.

2. Стратегическое направление кадровой политики

Кадровая стратегия представляет собой специфический набор ос­новных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизи­рованных с учетом типов организационной стратегии, организацион­ного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Составляющими стратегиями управления персоналом являются:

-  подбор персонала;

- оценка деятельности;

- вознаграждение;

-  развитие персонала.

Между стратегией развития корпорации в целом и стратегией существует непосредственная связь. В частности, участвуют специфические особенности стратегии управления при реализации предприятием предпринимательской стратеги динамического роста, прибыльности, ликвидационной стратегии, кругооборота.

Предпринимательская стратегия наиболее характерна для международных корпораций, которые в широких масштабах осу и ют инновационную деятельность. Реализация этой стратегии преимущественно от потенциала людей, в связи с этим, возрастает значимость каждого сотрудника предприятия.

Оценка деятельности в таком случае мало формализована, используется организационная мотивация участия сотруднике работке и реализации важнейших стратегических решений. Вхождение предусматривает соединение денежного и морального стимулирования.

В комплексных, предпринимательских стратегиях особое внимание уделяется повышению квалификации персонала, создаются возможности для индивидуального профессионального и стимула роста.

Стратегия динамического роста базируется на диверсифицированной деятельности, привлечении инвестиций, изменении структуры компании, существенном росте масштабов деятельности. Для реализации этой стратегии важными являются компетентности сотрудников, их готовность и умение быстро реагировать на изменения и адаптироваться к ним, способность приобретать новые умения.

Набор специалистов в этом случае осуществляется как из внешних, так и внутренних источников, основная задача - привлечь профессионалов, в которых компания испытывает потребность для ре; стратегии динамического роста.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда; эффективной работы в группе. Процедура оценки формализовывается в лояльность работника к предприятию.

Реализация стратегии динамического роста требует развития компетентности работников, поэтому предусматривается постепенное повышение квалификации с использованием разных форм.

Стратегия прибыльности используется компаниями, которые достаточно продолжительное время и относительно стойко функцио­нируют на рынке и рассчитывают в дальнейшем иметь прибыль за счет сформированного хозяйственного портфеля.

Набор специалистов в таких компаниях проводится по стандарт­ным правилам, персонал набирается подготовленный, что не требует дополнительных вложений в обучение.

Схема вознаграждения состоит из материального и морального по­ощрения. Организационной мотивации уделяется меньше значения, участие в управлении широкого круга сотрудников не является необ­ходимостью.

Стратегию ликвидации применяют компании, которые находятся в кризисном состоянии. В связи с сокращением масштабов деятельно­сти, ликвидацией подразделений или сокращением убыточных видов деятельности проводится сокращение персонала. Политика руково­дства направлена на проведение социальных мероприятий по защите работников в связи с сокращением занятости.

Повышению квалификации и переобучению персонала уделяется большое внимание в связи с трудовыми перемещениями, а также, если компания стремится устроить специалистов, которые увольняются.

Стратегия «кругооборота» применяется в компаниях, которые перестраивают свою деятельность, ведут борьбу за освоение нового рынка. В связи с реализацией данной стратегии изменяется вся систе­ма управленческих отношений. Участие каждого сотрудника в разра­ботке эффективных решений считается очень важным.

Набор специалистов ориентирован на поиск квалифицированных сотрудников с необходимым для конкретной деятельности набором качеств; сотрудников, которые владеют инновационными способно­стями. Широко распространен набор из внутренних источников.

Мотивация используется в основном организационная и мораль­ная, материальное вознаграждение ограничено, однако в перспективе ожидается ее увеличение.

Большое значение в этой стратегии уделяется повышению квали­фикации, развитию горизонтальной карьеры сотрудников.

Вывод: узнали, что мотивация используется в основном организационная и мораль­ная, материальное вознаграждение ограничено, однако в перспективе ожидается ее увеличение. Составляющими стратегиями управления персоналом являются: подбор персонала; оценка деятельности; вознаграждение; развитие персонала. В целом, участвуют специфические особенности стратегии управления при реализации предприятием предпринимательской стратеги динамического роста, прибыльности, ликвидационной стратегии, кругооборота.

3. Особенности мотивации в международной культурной среде

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Существует два вида мотивации:

-  внешняя, когда побуждения вызывают субъекты внешней среды, и внешние регуляторы (приказы руководителей, содержание, оплата, условия и организация труда, ценности и социальные нормы);

-  внутренняя, которая заключается в формировании внутренних побуждений, регулирующих трудовое поведение сотрудников фирмы.

Мотивация как процесс может быть представлена в виде шести стадий:

1)  возникновение потребностей, которые проявляются у человека в виде ощущения, что ему чего-то не хватает. Условно потребности можно развить на три группы: физиологические, психологические, социальные;

2) поиск путей устранения потребностей;

3) на третьей стадии у человека появляются вопросы: что я должен сделать, чтобы удовлетворить потребность; что я должен сделать, что­бы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, что желаю; насколько то, что я могу сделать, может устранить потреб­ность;

4)  человек затрачивает усилия для того, чтобы устранить потреб­ности; т. к. процесс работы оказывает обратное явление на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка потребностей;

5)  здесь выясняется то, насколько выполнение действия дало же­лаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабле­ние, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;

6) на этой стадии в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение по­требности ослабление или усиление мотивации к деятельности, чело­век либо прекращает деятельность до возникновения новой потребно­сти, либо продолжает искать возможности или осуществляет действия по устранению потребности.

Мотивация труда - это стремление работников удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда формиру­ется только в том случае, когда трудовая деятельности является если не единственным, то основным условием получения блага. В совре­менных условиях мотивация к труду представляет собой неразрывное единство моральных и экономических форм стимулирования. Причем, моральный элемент труда, который стимулирует развитие человече­ской личности, становится неотъемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального стиму­лирования обречено на неудачу.

Стимулирование труда предусматривает создание условий, при ко­торых активная трудовая деятельности становится необходимым и достаточным условием значимых и социально обусловленных потреб­ностей работника, формирования у него мотивов к труду.

Система мотивов и стимулов к труду должна опираться на опреде­ленную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое возна­граждение он получит при их выполнении, какие санкции будут при­менены при их нарушении. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидом трудо­вых норм и ценностей.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работни­ка, т. е. всей совокупности свойств, которые влияют на производствен­ную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизического и личностного потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяет, какие качества и в какой мере ра­ботник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятель­ности.

Практика международных корпораций показывает, что универ­сальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работ­ника и любой страны, не существует.

Формы стимулирования персонала делятся на четыре группы:

1.  Основное материальное вознаграждения рассматривается как ба­зисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалование или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% обще­го вознаграждения работника международной корпорации. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, ко­миссионное вознаграждение - составляет в сумме до 60% общих вы­плат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют не все меж­дународные корпорации, а если и используют, то в основном для ру­ководящих работников.

2.Компенсации - специфический набор инструментов стимулиро­вания работников международной корпорации (особенно при загра­ничных назначениях). Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, на­ем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы.

3.Нематериальное стимулирование представляет собой классиче­ские формы мотивации сотрудников без материального вознагражде­ния (благотворительность, награды, поощрения, новая работа, досроч­ное продвижение).

4.Смешанное стимулирование использует комбинированные (ма­териальные и нематериальные) формы и поэтому является необходи­мым дополнением и основному стимулированию и компенсациям.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, оно несет в себе и нематериальную нагрузку - выполняет эконо­мическую, социальную, моральную функции. Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда способст­вует повышению эффективности деятельности. Моральная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют определенную жизненную позицию. Социальная функция обеспечивается формиро­ванием социальной структуры через разный уровень доходов. Наибо­лее распространенной формой стимулирования на сегодня является материальное стимулирование по результатам труда. Но корпорации постепенно отходят от жесткой формулы. В настоящее время они ча­ще применяют методы, специально разработанные для конкретных условий. При этом одним из важнейших стимулов к труду можно счи­тать продвижение по службе.

Усовершенствование систем стимулирования касается не только формы материального вознаграждения, но мотивационной основы ор­ганизации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополни­тельные льготы и социальные выплаты в корпорациях, гарантии заня­тости и развития карьеры, участие в принятии решений. Вместе с при­менением новых технических средств контроля за производством и качеством использования средств для расширения контроля. Приме­няются альтернативные режимы работы, например «гибкое рабочее время» без изменения продолжительное рабочей недели.

Выполнение следующих правил мотивации позволяет повысить эффективность мотивационных средств:

похвала является более эффективной, чем осуждение и некон­структивная критика;

поощрение должно быть ощутимым и желательно немедлен­ным;

непредусмотренные и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем прогнозируемые и ожидаемые;

постоянное внимание к работнику и членам его семьи является важнейшим мотиватором.

Механизм трудовой мотивации становится сложнее и разнообраз­нее. В связи с этим менеджмент направляет усилия на решение сле­дующих задач:

переориентация управленческих механизмов на конечные ре­зультаты трудового процесса, групповых зданий, нововведений;

разработка альтернативных вариантов организации, режимов работы с более гибкими параметрами, индивидуальных условий труда;

расширение стимулирующего инструментария и повышения роли рычагов активации новаторской деятельности;

долгосрочное развитие ключевых групп работников;

формирование нового хозяйственного мышления персонала, стимулирующего динамичные изменения и предпринимательский стиль работы.

Все чаще применяется мотивация персонала за счет внедрения

гибких режимов работы. Например, мотивация персонала в крупных корпорациях строится на таких принципах. В качестве важнейшего мотиватора (кроме мате­риального стимулирования) выступает руководство высшего звена. Реально зависят условия его труда, заработная плата и прочее, то ру­ководитель для него является мотиватором и он будет делать то, что он него ожидают. Поэтому отношение руководителя к какому-нубудь явлению или лицу отражается на отношении к этому же явлению и лицу со стороны подчиненных. Очевидно, что каждый руководитель не хочет ничего, что препятствовало бы нормальной работе подразде­ления и достижению поставленных целей. В этой связи важнейшими качествами руководителя обслуживающего подразделения является способность и умение контактировать с подчиненными и мотивиро­вать их. Широко практикуется личное участие руководителей в сове­щаниях подчиненных.

В промышленных компаниях уровень заработной платы ученых, как правило, ниже чем у руководителей. Поэтому много талантливых ученых оставляют научно-исследовательские лаборатории и становят­ся обычными администраторами, что наносит серьезный ущерб науч­но - техническому потенциалу компаний. В этой связи в качестве ос­новной формы материального и статусного поощрения продуктивно работающих ученых инженеров обычно предлагается так называемая система двойных или параллельных служебных лестниц, которая дает возможность работнику в зависимости от его способностей продвига­ется или «вверх» по административной лестнице, или «по горизонта­ли» - в пределах его собственно профессиональной деятельности, за счет повышения оклада и расширения выполняемых рабочих функций. Для предотвращения оттока научных кадров на административную работу такую систему стимулирования применяют в американской корпорации «ЗМ». В частности, ее руководство утвердило звание «корпоративный учет», равноценное административной должности технического директора, выше которой является только должность вице - президента компании по кадрам или вице - президента отделе­ния компании. Применение системы параллельных служебных лест­ниц вызвало даже тенденцию к переходу некоторых сотрудников с административной работы на научную.

Главное преимущество примененной в компании «ЗМ» системы заключается в том, что ученые, с одной стороны, и руководители с другой, могут перемещаться п0 параллельным служебным лестницам, что не исключает и после этого ряда повышений (по одной из лест­ниц), а также переход к прежнему виду деятельности, но уже соответ­ственно на более высоком уровне.

В современных условиях индивидуальный труд ученых и инжене­ров все чаще заменяется коллективным трудом: создаются проектные группы, группы НИОКР. Иногда для участников этих групп бывает очень тяжело наладить эффективную совместную, работу, что требует, в частности, использование специфических систем стимулирования. Кроме денежного вознаграждения, которое очень важно в системе ценностей, при очень высоком уровне заработной платы персоналу, нередко решающими стимулами являются разные формы вознаграж­дения материального характера (присуждение почетных званий, пре­доставление отпусков). Важным принципом стимулирования ученых и инженеров является поддержка их внутренней мотивации, которая различна для отдельных индивидуумов.

Существует также ряд аргументов в пользу коллективных форм вознаграждения совместного труда ученых и инженеров, поскольку достаточно трудно проследить и оценить долю участия отдельного индивида и его личный вклад в общее дело. Опыт показывает, что группы, которые вознаграждаю где по результатам коллективного тру­да при равномерном распределении вознаграждения между всеми чле­нами, почти всегда превышают, но результатам своей деятельности коллективы, у которых поощряются только отдельные специалисты. Но при этом не запрещается и индивидуальная система вознагражде­ния на конкурентной основе. Но она, кстати, возможна лишь в случае наличия объединения специалистов, которые выполняют разные, но не связанные между собой задания.

Участие фирм в финансировании затрат на медицинское обслужи­вание, страхование жизни и пенсионное обеспечение, как и в целом социальные программы, играет значительную роль в стимулировании и развитии персонала. Современные работодатели рассматривают за­траты на социальные программы как одну из форм долгосрочной ин­вестиций. Поэтому их затраты не ограничиваются зарплатой и взноса­ми в государственную систему социального страхования. Фирмы доб­ровольно затрачивают значительные средства, чтобы удержать ценных стоящих работников, улучшить физическое состояние персонала и создать оптимальное условие для работы. Ассортимент и размеры льгот зависят от должности производственного стажа. Работодатель полностью или частично финансирует значительное количество льгот. Они идут на значительные затраты при финансировании вышеуказан­ных льгот, потому что в отличие от их взносов в государственное со­циальное страхование эти средства тратятся только на работников их фирмы. Оказание льгот является долгосрочной мотивацией к качест­венному и эффективному труду.

Прогрессивной чертой в социальной сфере многих международных корпораций является финансирование оздоровительных программ. При этом организация приобретает существенные преимущества от того, что ее сотрудники ведут здоровый образ жизни (снижается коли­чество невыходов на работу по болезни, повышается качество и про­дуктивность труда, снижается текучесть кадров и затраты на медицин­скую помощь и т. д.) Ярким примером такого направления стали про­граммы по ограничению курения, широко внедряемые в американских и японских компаниях.

Немаловажное мотивационное воздействие имеет регулярная оценка и аттестация персонала, которые позволяют реализовываться потребностям в росте, достижении, успехе, престиже, статусе.

Терминологический словарь ключевых понятий

Кадровая политика фирмы - механизм по выработке тактичен действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, у пить и развить кадровый потенциал фирмы, создать ответственный, высокопроизводительный сплоченный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с том принятой кадровой стратегии.

Концепция кадрового управления - система взаимосвязан взглядов на понимание и определение сущности, содержания, задач, критериев, принципов, стратегии и политики кадрового усилия, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функциониро­вания фирмы.

Кадровая стратегия - генеральное направление действий руково­дства фирмы по отношению к сотрудникам, включающее совокуп­ность критериев, принципов, методов, правил и форм организационно­го поведения, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии организационного и кадрового потенциала а также типа кадровой политики, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития фирмы.

Процесс производственной демократии - процесс перехода от же­стких авторитарных к гибким коллективным формам управления, расширения участия рядового работника в управлении, предоставле­ния ему права принимать участие в обсуждении производственных проблем.

Ротация - метод профессионального обучения на рабочем месте, в результате которого сотрудник переводится на другую работу для по­лучения дополнительной профессиональной квалификации на срок от нескольких дней до нескольких месяцев

Вывод к лекции: изучили тему кадровый набор в мнк, изучили первый вопрос лекции, были усвоены факторы кадровой политики, этот пример демонстрирует ответственность руководства фирмы за результаты деятельности, заботу и сохранение основной части пер­сонала, справедливое распределение материальных трудностей между сотрудниками с высоким и низким уровнем оплаты. Все это создает особую атмосферу, где в свою очередь, предусматривается взаимная забота, внимание друг к другу, создастся благоприятный морально-психологический климат. Узнали, что мотивация используется в основном организационная и мораль­ная, материальное вознаграждение ограничено, однако в перспективе ожидается ее увеличение. Составляющими стратегиями управления персоналом являются: подбор персонала; оценка деятельности; вознаграждение; развитие персонала. В целом, участвуют специфические особенности стратегии управления при реализации предприятием предпринимательской стратеги динамического роста, прибыльности, ликвидационной стратегии, кругооборота. Что же необходимо для мотивации персонала? Совершенствование систем стимулирования касается не только формы материального вознаграждения, но мотивационной основы ор­ганизации: условия труда и отдыха, моральное поощрение, дополни­тельные льготы и социальные выплаты в корпорациях, гарантии заня­тости и развития карьеры, участие в принятии решений. Вместе с при­менением новых технических средств контроля за производством и качеством использования средств для расширения контроля. Приме­няются альтернативные режимы работы, например «гибкое рабочее время» без изменения продолжительное рабочей недели.

Таким образом, изучив данную тему, можно сказать, что студенты ее усвоили хорошо, цель и задача лекции выполнены.