10 | 12 | 2016
Экономика
Литература

УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ ІНФОРМАЦІЙНО-КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЯК НАПРЯМКУ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕГІОНАЛЬНОГО АГРОМАРКЕТИНГУ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ КРИЗИ

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 4.00 (1 Голос)

 Ключову роль у процесі адаптації аграрних формувань до вимог зовнішнього середовища грають потоки знань і інформації між виробниками і споживачами інформаційних ресурсів, що забеспечують функціонування аграрної консультаційної системи.

Результати проведеного дослідження свідчать, що досягнення генеральної мети управлінського консультування - підвищення ефективності аграрних формувань шляхом приведення їх кадрового потенціала у відповідність з вимогами ринкової економіки і стимулювання інноваційної активності керівників і фахівців через надання консультаційної підтримки в прийнятті обґрунтованих управлінських рішень - можливо за умови активізації використання інтелектуального капіталу, розвитку інфраструктурного забезпечення галузі, проведення політики стимулювання попиту та пропозиції консультаційних послуг.

Реалізація позначених стратегічних напрямків вимагає удосконалення організаційно-економічного механізму інформаційно-консультаційної діяльності.

Термін "механізм" має технічне походження й у економічному розумінні означає засіб, яким можна привести що-небудь у дію, спонукати визначену діяльність. Ґрунтуючись на економічної сутності управлінського консультування аграрних формувань, організаційно-економічний механізм розглядається як сукупність взаємозалежних і узгоджено реалізованих організаційних, економічних, соціальних, правових і науково-методичних інструментів впливу на елементи консультаційної системи з метою створення умов для досягнення її цілей.

Зміст і структуру механізму информаційно - консультаційної діяльності можна представити у виді блок-схеми (мал. 1)

Мал. 1. Склад організаційно-економічного механізму управлінського консультування аграрних формувань

Адекватність організаційно-економічного механізму управлінського консультування сформованим умовам функціонування визначаються тим, наскільки забезпечується погодженість інтересів і орієнтація на високий кінцевий результат всіх учасників інформаційно - консультаційної діяльності в процесі виробництва, розподілу і споживання інформаційних ресурсів. Це обумовлює необхідність дотримання ряду принципових умов:

По-перше, необхідна економічна зацікавленість у кінцевих результатах праці, тобто орієнтація на перевищення вигод від участі в консультаційном процесі над витратами при припустимому рівні ризику ухвалення управлінського рішення;

По-друге, гарантованість захисту прав суб'єктів інформаційно-консультаційної діяльності;

По-третє, забезпечення відповідності ресурсів системи аграрного консалтинга потребам цільових груп сільськогосподарських товаровиробників, а так само встановленим тактичним і стратегічним цілям розвитку аграрної галузі;

По-четверте, забезпечення гнучкості функціонування системи, тобто здатності оперативного реагування на зміни умов середовища шляхом внесення коректив в організаційні структури, склад і структуру ресурсів системи, форми і методи здійснення консультаційної діяльності;

По-п'яте, забезпечення незалежності і волі прийняття управлінських рішень, тобто відсутність адміністративного тиску усередині системи в процесі взаємодії виробників і споживачів консультаційних послуг і на елементи системи з боку органів влади і керування агропромисловим комплексом;

Дотримання зазначених принципів формування механізму інформаційно-консультационной діяльності дозволить закріпити накопичений позитивний досвід у створенні регіональної системи аграрного консалтинга і випрацювати стратегію її подальшого розвитку.

З обліком сформованої в регіоні практики формування і функціонування системи управлінського консультування аграрних формувань більш докладно зупинимося на обґрунтуванні ряду конкретних напрямків удосконалення складових організаційно-економічного механізму інформаційно - консультаційної діяльності.

Теоретичні і практичні дослідження свідчать, що ефективне функціонування організаційно-економічного механізму повинне забезпечувати створення таких управлінських відносин, які б забезпечували найбільш діючі в даних умовах форми взаємодії учасників консультаційного процесу, що особливо актуально в умовах обмеженості професійних кадрів консультантів і неадекватного рівня розвитку інформаційних ресурсів.

Вік аграрного консалтинга в Криму нараховує 10 років (з моменту створення Кримського державного аграрного учбово-консультаційного центра), однак у силу об'єктивних (обмежені матеріальні і нематеріальні ресурси аграрних формувань і агроконсалтингових структур) і суб'єктивних (недооцінка ролі інтелектуального капіталу, тривалий період пошуку і недорозуміння значення аграрного консалтинга в розвитку аграрних формувань) причин, у сільське господарство професійний консалтинг не прийшов і в даний час. Разові експертні консультаційні послуги не можуть задовольнити потреби керівників і фахівців аграрних формувань у рішенні управлінських проблем.

В умовах економічної кризи пріоритетними повинні стати комплексні консалтингові проекти по оптимізації використання ресурсів в аграрних формуваннях з максимальною орієнтацією на потребі ринку. Розробка і реалізація подібних проектів вимагає збору й обробки інформації, щодо великих витрат часу і комплексних знань проблеми. Ефективно вирішити цю задачу може тільки група кваліфікованих фахівців: агрономів, технологів, інженерів-механіків, фахівців з фінансового керування, організації виробництва, маркетингу й ін.

У рамках однієї організації складно знайти усіх фахівців необхідного профілю і кваліфікації, з огляду на, що комерційні консалтингові структури не спеціалізуються на обслуговуванні підприємств аграрного сектора, а в НДІ і галузевих освітніх заснуваннях консалтинг не є профілюючим видом діяльності. За словами Калверта Макхема: "Консалтинг - це армія, у якій самий молодший чин - полковник", тому крім знань необхідно мати практичний досвід роботи, а також ресурс часу, що у професорсько - викладацького складу і наукових співробітників використовується при рішенні задач основної діяльності.

Для подолання ресурсних обмежень агроконсалтингових структур і активізації використання інтелектуального капіталу галузі пропонуємо удосконалювання організаційного механізму в напрямку створення тимчасових горизонтальних мереж підприємств і організацій, що роблять консультаційні послуги аграрному сектору.

На нашу думку горизонтальна мережа є найбільш ефективною і діючою формою організації аграрного консалтинга, тому що по порівнянню з традиційними незв'язаними інформаціно-консультаційними службами володіє поруч порівняльних переваг (табл. 1).

Горизонтальна мережна кооперація в аграрному консалтингу - це спільна діяльність, що забезпечує виконання комплексних консультаційних проектів через узгодження і координацію діяльності, комбінування й ефективне використання ресурсів (у першу чергу інтелектуальних) декількох консалтингових структур, що зберігають юридичну й економічну незалежність.

Юридична незалежність припускає збереження кожним учасником мережі свого юридичного статусу. Економічна незалежність означає можливість конкуренції між учасниками мережі, залежність результатів консультаційної діяльності від власної ділової активності.

Таблиця 1 Порівняльна характеристика традиційної і мережної форми организації управлінського консультування аграрних формувань

Параметры

Единичная информационно - консультационная служба (ИКС)

Консультационная сеть

Цель

Индивидуальная

Общая цель, соответствующая задачам каждого участника сети

Связь между поставщиками консультационных услуг

Отсутствует либо ограничена

Сотрудничество через кооперацию ресурсов на договорной основе для решения задач каждого участника

Характер взаимоотношений с другими поставщиками услуг

Конкуренция

Равноправное партнерство на взаимовыгодных условиях не исключающее отношений конкуренции

Адаптивность, гибкость

Низкая или средняя

Высокая

Размер

Малый или средний

Неограничен

Организационная структура

Линейно- функциональная

Управление временными консультационными группами по проектному принципу

Реализация отношений координации

Вертикальные связи

Горизонтальные связи

Доля других поставщиков деловых услуг в деятельности ИКС

Отсутствует или низкая

Высокая или средняя

Специализация

Узкоспециализированная (редко многопрофильная)

Многопрофильная

Эффективность

Низкая или средняя вследствие значительной ограниченности материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов

Высокая вследствие достижения эффекта синергии участниками сети на основании объединения ключевых ресурсов

Розширення можливостей по наданню комплексних консультаційних послуг особливо актуально в зв'язку з появою внаслідок процесів роздержавлення і приватизація великої кількості малих і середніх аграрних формувань, що вимагають виконання консультаційних завдань, вихідних за рамки окремої функції і можливостей окремого консультанта. Мережна форма організації дозволяє перебороти ресурсні обмеження шляхом виконання консультаційних завдань через формування тимчасових проектних команд консультантів з відповідних фахівців організацій-партнерів.

З погляду умов і сучасного рівня розвитку аграрного консалтингу, а також задоволення потреб у консультуванні керівників і фахівців аграрних формувань можна виділити два підходи до виконання спільних консультаційних проектів: внутрішні проекти, формовані в структурі однієї з організацій-партнерів, і зовнішні проектів, виділювані за рамки організаційних структур.

У першому випадку одна (базова) організація, одержуючи замовлення на комплексну консалтингову послугу, формує внутрішню проектну команду, призначає керівника проекту і на договірній основі з фізичними чи юридичними обличчями залучає відсутні ресурси (консультантів відповідного профілю). Керівник проекту здійснює планування робіт, керування командою, комунікаціями, бюджетом, контролює графік проекту. Після завершення проекту і виконання взаємних зобов'язань проектна структура ліквідується.

Другий варіант припускає рівна участь організацій у виконанні консультаційного проекту. Це вимагає досягнення домовленостей сторін по таких ключових положеннях як визначення організації, на базі якої буде виконуватися проект, залучення ресурсів, визначення умов участі консультантів організацій-партнерів у проекті, розподіл доходів, передача прав власності на раціоналізаторську пропозицію, що може стати результатом спільної діяльності й ін.

Подібні відносини вимагають висновку договорів про спільний діяльності (без створення юридичної особи), що у залежності від її з-тримання можуть полягати без об'єднання внесків учасників або ґрунтуватися на об'єднанні внесків (простої товариство). Діюче законодавство не обмежує сторони у виборі форми і порядку ведення спільної діяльності, тому для організації контролю над проектом на паритетних початках може створюватися координаційна рада, для оперативного посібника - колегіальним рішенням призначатися керівник проекту.

У реалізації консультаційних проектів для аграрних формувань можуть брати участь комерційні і некомерційні консалтингові структури. При такому підході галузева спеціалізація Кримського державного аграрного учбово-консультаційного центра Міністерства аграрної політики, Інформаційно-консультаційного Центра ПФ "Кримський агротехнологічний університет" НУБіП України, Центра наукового забезпечення агропромислового виробництва Криму може бути доповнена многопрофільними послугами коммерційних консалтингових структур у напрямку найбільш повного задоволення потреб керівників і фахівців аграрних формувань.

Таким чином, модель мережної кооперації не знижує переваг різноманіття постачальників послуг, що визначаються спрямованістю на задоволення консультаційних потреб різних категорій користувачів, а також створює можливість реалізації консультаційних проектів в умовах недоліку кадрових і інших ресурсів у кожної окремий організаціі. Графічно мережну кооперацію агро консалтингових структур можна представити в такий спосіб (мал. 2).

Мал. 2. Можливі напрямки мережної кооперації по наданню консультаційних послуг аграрним формуванням

Серед переваг мережного підходу слід також зазначити підвищення якості консультаційних послуг унаслідок спільної розробки стандартів і здійснення процедур контролю; ріст продуктивності праці консультантів за рахунок розширення числа аграрних формувань, що обслуговуються, і скорочення часу виконання проектів унаслідок залучення до їх реалізації професіоналів.

До основних недоліків мережної кооперації варто віднести складність взаємної адаптації, ріст витрат часу на взаємні контакти, узгодження і прийняття рішень. Недоліки будуть усуватися в міру посилення так називаних факторів стійкості мережі. Базу стійкості на початковому етапі формування і функціонування тимчасових мережних структур повинні забезпечити юридичне оформлення досягнутих домовленостей, а також створення ефективного зворотного зв'язку між партнерами. В міру нагромадження досвіду спільної діяльності стійкість мережних відносин буде забезпечуватися єдиною ресурсною базою (інформаційні ресурси і досвід, накопичені в результаті виконання спільних проектів), а також ростом взаємної довіри між партнерами.

Створення умов для реалізації потенціалу агро консалтингових перед-прийнять обумовлює необхідність виділення координаційного центра аграрного консалтингу, що повинний стати основою стратегічного развитку консультаційної діяльності в сільському господарстві Криму, забезпечуючи формування і розвиток її інформаційної інфраструктури.

Збір і обробка інформації в аграрному секторі економіки в зв'язку з її неоднорідністю і різноманіттям джерел супроводжується значними фінансовими і трудовими витратами. Тому доцільним представляється створення координаційного центра як елемента системи інформаційно-аналітичного забезпечення органів регіонального керування на базі УКЦ Міністерства аграрної політики, однак, з орієнтацією на широке коло споживачів інформаційних ресурсів.

На координаційний центр аграрного консалтингу повинні бути покладені наступні задачі:

- формування і супровід галузевих баз даних;

- об'єднання локальне накопичених (у галузевих організаціях, заснуваннях, керуваннях і т. п.) інформаційних ресурсів (сформованих баз даних) у єдиний банк із наступною інтеграцією з аналогічними структурами в регіонах України і за рубежем;

- моніторинг інформаційно-консультаційних потреб керівників і фахівців аграрних формувань, а також сільського населення; систематизація інноваційних запитів;

- моніторинг соціально-економічного розвитку АПК регіону, ринку продовольства, ресурсів, аналіз ринкової кон'юнктури;

- формування регіонального реєстру консультантів по різним областях знань; паспортизації аграрних формувань Криму;

- сприяння формуванню системи статистики в сфері информаціоного забезпечення і консультування аграрних формувань;

- організація доступу органів влади і керування АПК, агроконсалтингових підприємств, керівників і фахівців аграрних формувань, сільського населення, інших зацікавлених суб'єктів до інформаційних ресурсів агропромислової сфери;

- встановлення інтерактивного зв'язку з информационно- консультаційними службами і їхніми відділеннями; сприяння розвитку бездротових засобів зв'язку в сільських територіях;

- підготовка аналітичних оглядів, звітів, відповідей на запити; публікація інформаційних бюлетенів, каталогів, довідників;

- створення Інтернет-порталу "Аграрний консалтинг Криму" для підвищення ступеня информованості громадськості про діяльність регіональних консультаційних служб, розміщення актуальної агроінформаціі, створення персональних сторінок консультантів і ін.

Основні функції координаційного центра аграрного консалтингу можна представити в такий спосіб (мал. 3).

Мал. 3. Основні функції координаційного центра аграрного консалтингу

Забезпечуючи інформаційну підтримку консультаційних служб регіону координаційний центр не повинний виконувати розпорядницькі і контролюючі функції. Діяльність центра повинна бути спрямована на створення інформаційного простору аграрної сфери для задоволення інформаційних потреб різних категорій користувачів.

В умовах економічної кризи й обмежених бюджетних ресурсів можливе створення координаційного центра аграрного консалтингу у формі асоціації - договірного об'єднання агроконсалтингових структур - з метою підвищення ефективності її засновників за рахунок зниження (поділу з партнерами) постійних витрат на формування і керування інформаційними ресурсами і комунікаціями внаслідок централізації цих функцій, а також підвищення якості послуг унаслідок спільної розробки стандартів якості і процедур контролю.

Особливості консультаційних послуг, що виникають з невідчутності їхньої пропозиції, невіддільності виробництва і споживання, складності їхньої стандартизації і несохраняємості, обумовлюють необхідність удосконалювання організаційно-економічного механізму в напрямках, що підтримують прогресивний розвиток ключових факторів успіху консультаційних служб: якості консультаційних послуг, продуктивності праці консультантів, керування людськими ресурсами.

Мережна форма кооперації дозволяє розвивати й удосконалювати керування зазначеними факторами. У той же час специфіка консультаційних послуг і значення цих факторів для успіху кожної з організацій-партнерів вимагає більш детального їхнього розгляду.

Винятково серйозною проблемою, рішення якої в даний час не знайшло належного відображення в блоці організаційних механізмів є проблема якості послуг. Якість у консалтингу - це, насамперед, питання задоволення потреб і чекань клієнта. Тому чи успіх невдача окремого чи консультанта информационно- консультаційної служби буде залежати від ступеня задоволеності клієнта.

Проблема якості є багатогранної. Що б ні робив консультант, усієї його дії прямо або побічно відбиваються на якості наданих послуг. Тому керування якістю повинне бути інтегроване як у технічну сторону діяльності консультанта (бази даних, бази знань, планування й організація діяльності й ін.), так і в поведінкову, що відбиває рівень відносин консультанта і клієнта на всіх етапах роботи (уважність до проблем клієнтів, ввічливість і тактовність, контакти після завершення проекту й ін.).

Загальноприйнятою стратегією, яку необхідно адаптувати в аграрному консалтингу, є керування якістю на трьох рівнях: рівень А (базовий) зосереджений на розробці політики, стандартів якості і критеріїв оцінки консультаційних послуг; рівень Б (дотримання параметрів) сконцентрований на контролі всіх етапів процесу консультування; рівень У (загальне керування якістю роботи) зосереджений на забезпеченні і розвитку кваліфікації консультантів, рівня їхнього утворення і досвіду.

Недостатня увага приділяється керуванню продуктивністю праці консультантів. Показники продуктивності праці в консалтингу можуть бути вартісними і натуральними: розмір прибули в розрахунку на один консультанта; кількість виконаних завдань у розрахунку на консультанта; кількість часу, затрачуваного на виробництво чи послуги виконання фази консультаційного процесу й ін. У той же час використання того чи іншого показника і пошук резервів його підвищення обмежується складністю стандартизації консультаційних послуг.

Рішення проблеми стандартизації допоможе раціоналізувати роботу консультантів і підвищити її ефективність. Практика управлінського консультування і теорія прийняття управлінських рішень дозволяють виділити як базу стандартизації необхідність адаптації консультаційної послуги до потреб клієнта, витрати часу на виробництво консультаційної послуги, а також класифікацію знань по ступені запрограмованості: запрограмовані, напівзапрограмовані і незапрограмовані (мал.4).

Мал. 4. Типологія консультаційних послуг за рівнем трудомісткості, необхідності адаптації послуги і ступені запрограмованості знань

Запрограмовані знання являють собою систематизацію заснованих на практичному і теоретичному досвіді знань у формі набору процедур, принципів і правил діяльності, втілених у стандартизовану послугу. Підвищення продуктивності праці досягається за рахунок можливості багаторазового виконання програми стандартизованих дій, що не вимагають адаптації до умов клієнта.

Напівзапрограмовані знання - це знання консультантів у функціональних сферах керування. Їхнє перенесення в організацію клієнта вимагає значного практичного досвіду і творчого підходу з урахуванням особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища клієнта. Необхідною умовою підтримки конкурентноздатності і продуктивності праці є організація безупинного навчання і розвитку консультантів.

Третій тип консультаційних завдань припускає виконання унікальних задач, реалізації проектів у ситуаціях, що деякою мірою є новими, внутрішньо не структурованими чи сполученими з наявністю невідомих факторів. Для досягнення успіху необхідне генерування "свіжих" ідей, розробка нестандартних рішень. У проектах такого типу багаторазово зростає роль мотиваційних факторів, що орієнтують консультантів на кінцевий результат.

В усіх типах консультаційних завдань (але особливо в першому і другому) ключовим резервом підвищення продуктивності праці є формування баз даних і знань, що припускає не тільки збір і систематизацію інформації, але і формалізацію знань і досвіду, отриманих у результаті виконання завдань у кожних конкретних умовах, шляхом перетворення цих знань у шаблони, зразки, програми дій.

Звідси ключовою задачею підвищення продуктивності праці консультантів є створення системи керування знаннями, що шляхом безупинного розширення обсягу знань по кожній проблемі й організації доступу до накопичених ресурсів, дозволить знизити невизначеність і ризик, а також підвищити якість консультаційної діяльності.

При мережній формі організації управлінського консультування доцільним є створення бази знань, заснованої на спільно виконаних консультаційних проектах. В міру розширення досвіду мережного співробітництва можлива часткова чи повна інтеграція баз знань кожного з мережних партнерів з організацією вільного чи диференційованого доступу консультантів до ресурсів мережі.

Типологія консультаційних послуг також становить інтерес з погляду їхнього маркетингу. У випадку виконання стандартизованих завдань доцільним є виділення маркетингу в окрему управлінську функцію, тобто делегування функцій продажу спеціалізованому персоналу. Відповідальність за маркетинг послуг другого і третього типу повинна покладатися на самих консультантів, що інтенсивно контактують із клієнтами і пристосовують послуги до їхніх вимог.

У цілому в управлінському консультуванні маркетинг розглядається в двох аспектах: з одного боку - як концепція і функція керування, з іншого боку - як група консалтингових послуг, спрямованих на задоволення потреб клієнтів. Маркетинг як концепція керування орієнтована на рішення таких задач: визначення ринку, виявлення клієнтів, ідентифікація їхніх потреб, продаж послуг, забезпечення максимального задоволення виявлених потреб, утримання клієнтів.

Принципова значимість маркетингу полягає з однієї сторони в напрямку і координації консультаційної діяльності на виробництво ринково затребуваних послуг, що задовольняють попит аграрних формувань і відповідають їхніх можливостей, з іншого боку - в активному впливі на ринок, з метою стимулювання попиту, формування потреб і переваг щодо консультаційних послуг.

Останнє особливо актуально в зв'язку з тим, що керівники і фахівці аграрних формувань недооцінюють потенціал послуг управлінського консультування в підвищенні ефективності господарської діяльності і на сучасному рівні розвитку в силу об'єктивних і суб'єктивних причин характеризуються низькою інноваційною активністю.

Зазначені обставини визначають необхідність проведення агресивної політики маркетингу: визначення консалтингової послуги, проведення моніторингів, добір потенційних споживачів і активне просування послуги з використанням різних інструментів маркетингу. Метою повинне бути інформування про послугу, переваги допомоги професійних консультантів, залучення уваги і спонукання інтересу. Вибір того чи іншого інструмента маркетингу повинний погоджуватися зі ступенем стандартизації консультаційної послуги.

Можливість здійснення й успіх консультаційної діяльності ґрунтуються на єдино важливому стратегічному ресурсі - людському капіталі консультантів. Тому керування людськими ресурсами, у першу чергу мотивацією праці консультантів, поряд з керуванням якістю і продуктивністю праці формує систему ключових факторів успіху. При аналізі мотивації необхідно виділити фактори, що спонукують висококваліфікованих фахівців обирати сферою додатка своєї праці аграрний консалтинг (мал. 5).

Мал. 5. Фактори, що визначають мотивацію до консультаційної діяльності

На сучасному етапі розвитку аграрного консалтинга умови праці є найменш розвитим блоком у системі факторів мотивації. Незадовільна матеріально-технічна база, недостатня державна підтримка і непопулярність консалтингових послуг поряд з обмеженими можливостями кар'єрного росту і низкою імовірністю одержання гідних гонорарів, обумовлюють оцінку відповідності умов праці вимогам консультантів на рівні 18,6% (табл. 2).

Таблиця 2 Оцінка коефіцієнта мотивованості консультантів

   

Наименование факторов

*Оценка факторов

Средний уровень оценки по группе факторов

Коэффициент мотивированности консультанта

0,322

Факторы мотивации

Возможности

Образование

1,20

0,761**

Специальные знания и практические навыки

0,64

Интеллектуальные способности

0,75

Способности понимать и работать с людьми

0,63

Интеллектуальная и эмоциональная зрелость

0,65

Этика и честность

0,74

Физическое и умственное

Здоровье

0,85

Условия труда

Оплата труда

0,51

0,186***

Организация рабочего места

0,60

Информированность

0,14

Степень автономности консультанта

0,20

Возможность профессионального развития

0,10

Возможность карьерного роста

0,05

Готовность

Интерес к динамичной и

Разнообразной работе

0,24

0,235****

Самореализация

0,15

Дух предпринимательства

0,15

Степень уверенности в своих

Способностях

0,60

Готовность брать ответственность за содействие в решении проблем клиента

0,22

Примечания:

1.  *Значения являются результатом самооценки консультантами факторов мотивации в интервале от 0 до 1.

2.  **.

3.  ***.

4.  ****; .

5.   

У цілому умотивованість консультантів оцінюється в 32,2%, що свідчить про низьку привабливість праці в сфері аграрного консалтинга, є недостатнім для активізації пропозиції консультаційних послуг і обумовлює невідкладність розвитку економічних, соціальних і психологічних складових механізму мотивації (стимулювання в напрямку підвищення рівня оплати праці, надання додаткових соціальних пільг, підвищення престижності професії).

Удосконалювання економічного механізму повинне здійснюватися в напрямку створення умов, що стимулюють ділову активність постачальників консультаційних послуг. Важливе значення при цьому має державна підтримка у формі фінансування послуг аграрним формуванням. Однак проблема фінансування є однієї з найбільш складних і суперечливих в аграрному консалтингу.

Логічним є твердження: "Хто одержує вигоду від послуги - той платить". При такому підході послуги управлінського консультування, спрямовані на підвищення ефективності аграрного формування повинні носити комерційний характер. Однак специфіка аграрного сектора вносить свої корективи: підвищення ефективності аграрних формувань позитивно відбивається на продовольчій безпеці - у першу чергу приступності продовольства для населення і навпаки. Звідси прямим вигодополучателям є аграрне формування, непрямим - населення. Подібні зовнішні ефекти визначають необхідність участі держави, як носія суспільних інтересів, у поділі витрат на оплату послуг аграрного консалтинга.

Крім того існує спектр консультаційних послуг, що торкають інтересів широкого кола суб'єктів і є комерційно непривабливими для консалтингових структур (консультації загального характеру, що не приносять прямої вигоди одержувачу; екологічний консалтинг). Дотримання суспільних інтересів також вимагає державного фінансування подібних послуг.

У той же час державне фінансування не повинне підривати принцип платності, тому що з однієї сторони залежність доходів консультанта від оплати послуг кінцевим споживачем підвищить адресність і відповідальність за якість наданих послуг, з іншого боку - витрати засобів на придбання послуги кінцевим споживачем будуть стимулювати останнього до практичної реалізації отриманих рекомендацій.

Таким чином, державне фінансування аграрного консалтингу повинне здійснюватися по двох напрямках: 1) послуги поза сферою комерційних інтересів консалтингових організацій, 2) часткова компенсація вартості консалтингової послуги для аграрного формування.

Для розширення участі комерційних структур в аграрному консалтингу варто ширше використовувати інструменти податкового механізму. Удосконалювання податкової політики може мати радикальний і помірний характер. Радикальним шляхом можливо повне звільнення від сплати податків консалтингових підприємств, що здійснюють впровадженицьку діяльність і інноваційну пропаганду в сільському господарстві за умови напрямку отриманих засобів на удосконалювання матеріально-технічної бази підприємства.

При помірному підході стимулювання розвитку інформаційно-консультаційної діяльності могло б здійснюватися шляхом надання податкових пільг і застосування знижених ставок оподатковування. Можливо також сполучення цих підходів при диференціації напрямків діяльності інформаційно-консультаційних служб у залежності від пріоритетів, позначених у цільових програмах розвитку галузі.

Серед інструментів організаційно-економічного механізму вимагає поліпшення правове регулювання інформаційно-консультаційної діяльності. Основним недоліком є відсутність стратегічного бачення і системного підходу при розробці відповідної законодавчої бази. Унаслідок цього законодавче регулювання консультаційної діяльності в сільському господарстві протягом усього періоду її становлення носило не випереджальний, а реактивний характер, у зв'язку з чим, правова база дотепер відстає від реальних потреб і повна протиріч, неточностей, неоднозначного трактування норм.

Таким чином, ефективне функціонування системи управлінського консультування аграрних формувань можливо тільки за умови створення відповідних організаційних, економічних, соціальних і правових умов, що повинні знайти своє відображення в удосконалюванні організаційно-економічного механізму информационно - консультаційної діяльності по таких основних напрямках:

- перехід до мережної форми організації аграрного консалтинга (мережні принципи взаємодії не знижують переваг різноманіття постачальників послуг, сприяють досягненню ефекту синергії за рахунок взаємного доповнення потенціалів кожного з учасників мережі і подоланню інертного характеру розвитку аграрного консалтинга);

- виділення координаційного центра (виконуючи інформаційну, координуючу й інтегруючу функції, центр повинний забезпечувати формування інформаційної інфраструктури, стимулювати розвиток горизонтальних зв'язків суб'єктів консультаційної діяльності);

- упровадження прогресивних систем керування знаннями і продуктивністю праці консультантів, якістю консультаційних послуг, переорієнтація на маркетинговий підхід у керуванні забезпечать орієнтацію на потребі і можливості клієнтів, знизять невизначеність і ризик, підвищать ефективність консультаційної діяльності і ступінь її впливу на прогресивний розвиток аграрних формувань;

- розширення державної підтримки (податкове стимулювання консалтингових підприємств і фінансування консультаційних послуг поза сферою їхніх комерційних інтересів; забезпечення випереджального характеру законотворчої діяльності в сукупності забезпечать стимулювання попиту та пропозиції консультаційних послуг в аграрному секторі, дотримання інтересів учасників консультаційного процесу).


УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ ІНФОРМАЦІЙНО-КОНСУЛЬТАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЯК НАПРЯМКУ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕГІОНАЛЬНОГО АГРОМАРКЕТИНГУ В УМОВАХ ЕКОНОМІЧНОЇ КРИЗИ - 4.0 out of 5 based on 1 vote